А 3 проект: Проект в формате А3: как это делается

Проект в формате А3: как это делается

Инженер отдела повышения эффективности производства рассказывает о конкретном реализованном проекте в формате А3.

Благодарим пресс-службу ОАО “Стойленский горно-обогатительный комбинат” за предоставление данного материала.

Уже через три месяца после открытия проекта в формате А3 «Сокращение простоев ККД (Корпус крупного дробления) из-за отсутствия локомотивов в корпусе крупного дробления» после проведения комплекса изысканий и практических мероприятий простои сократились в 3,5 раза, достигнута ритмичная работа основного оборудования корпуса крупного дробления и последующих переделов.

Мы регулярно знакомим вас с различными инструментами Производственной системы НЛМК, но нередко наши статьи имеют общий, описательный характер. Пришло время конкретизировать. Итак, сегодня мы поговорим с инженером отдела повышения эффективности производства Александром Почекаевым о конкретном реализованном проекте в формате А3 – «Сокращение простоев ККД из-за отсутствия локомотивов в корпусе крупного дробления».

– Проекты в формате А3 позволяют решать задачи, которые невозможно решить традиционными методами, когда проблема и возможные причины определяются исходя из поверхностной оценки ситуации чаще всего ограниченным кругом специалистов.  Главное отличие проектов А3 в том, что проблема рассматривается со всех сторон, проводится детальный анализ всех факторов, влияющих на нее, с целью обнаружить корневую причину, – поясняет Александр. –  Кроме того, данный инструмент позволяет оценить вес проблемы по всем направлениям: по персоналу, по неисправностям, по эксплуатации, по снабжению. Это, в свою очередь, позволяет расставить приоритеты для более углубленного продвижения в поиске уже не промежуточных, а первичных проблем.

В процессе реализации проектов формата А3 принимает участие рабочая группа, зачастую состоящая из специалистов различных цехов. Каждый участник высказывает свою точку зрения. Как только все внесли свои предложения, начинается анализ, иногда даже эксперименты, чтобы, например, методом картирования выявить корневую причину.

– Кто и как инициирует проект?

– Инициатива исходит от специалистов на местах в случае обнаружения ими какой-то серьезной и регулярно повторяющейся проблемы, которую не удается устранить традиционными способами. Так, например, в конце января заместитель начальника производства обогатительной фабрики Анатолий Марченко инициировал проект в формате А3. Ситуация выглядела так: в определенный момент времени происходила разгрузка сразу четырех локомотивосоставов, а в следующий час – ни одного. Также основанием тому послужили серьезные простои в корпусе крупного дробления по причине отсутствия в нем локомотивов на всех четырех путях и простоев из-за забутовок, сопряженных с недостатком «вертушек» на незабутованной дробилке.

Навскидку проблема заключалась в отсутствии продуктивного взаимодействия между диспетчерами фабрики и цеха железнодорожного транспорта. На момент начала смены принимался план производства. Если случался какой-то непредвиденный простой дробилок, зачастую, никто не предупреждал оператора желдорцеха, он отправлял локомотивы, которые скапливались перед корпусом крупного дробления. После устранения непланового простоя, опять же, все четыре локомотива одновременно выгружались и ехали в рудник на погрузку. 

– Обоснуйте целесообразность использования выбранного инструмента в данном случае.

– Практически ни один инструмент Производственной системы НЛМК не может быть применен без включения прочих. Вот и в этом случае, для того чтобы провести первичный анализ, сначала осуществили картирование, разработали программу промышленных испытаний. По результатам наблюдений и фиксирования различных параметров, составили акт. В процессе реализации проекта А3 сделали несколько диаграмм Исикавы и определили три направления, которые, как посчитали, являются абсолютно равнозначными. Пришли к выводу, что 22% простоев случаются из-за неритмичности работы фабрики, 18% – из-за аварийных неисправностей или самих локомотивов, или путей в зоне ответственности цеха железнодорожного транспорта. И третье направление – отсутствие оперативной информации при взаимодействии между диспетчерами обогатительной фабрики и цеха железнодорожного транспорта. Как уже сказано ранее, неплановые сбои не воспринимались как параметр, на основе которого нужно делать коррекцию заказа локомотивов в ЦЖДТ, так как этот заказ осуществлялся раз в сутки в соответствии с планом. Было принято решение осуществлять заказы каждый час в зависимости от актуального состояния оборудования. То есть, в случае простоев в корпусе крупного дробления, определенно нужно заказывать не четыре, а, скажем, три или две «вертушки» в час. Этот фактор сказался и на общей производительности подвижного состава: высвободившиеся локомотивы теперь перенаправляют на перевозку вскрыши. 

Также в рамках проекта был выявлен такой значимый параметр, как забутовка дробилки – складирование нескольких кусков проходящей руды, не являющихся бутами (размер менее 1 метра), когда они накладываются один на другой  в верхней части дробилки и забивают проход. Проблема была в том, что даже если в ККД был локомотивосостав, то находился он как раз на забутованной дробилке, а на другой, работающей, его, соответственно, не было.   Приходилось перегонять, что занимало порядка 10 минут. Эти минуты за месяц складывались в часы.

В цехе железнодорожного транспорта провели отдельные мероприятия по каждой неисправности и выявили, что все они нехарактерные, неповторяющиеся, соответственно, не могут иметь общей причины. Такая ситуация не позволяет прогнозировать, что именно сломается в следующий раз.  Поэтому в информационной системе повышения эффективности производства задавали комплекс корректирующих и предупреждающих воздействий, которые были направлены на устранение различных неисправностей.   

Основная причина неритмичности работы со стороны ОФ – стандартные простои, связанные с особенностями режимов разгрузки: 70% на одной и 30% на другой. Такое распределение было обусловлено вынужденным фиксированием наработок броней, чтобы не случилось их одновременное стирание, то есть, в целях предотвращения риска полной остановки ККД на относительно длительный ремонт. В итоге, локомотивы просто не пускали на вторую дробилку, пока большая часть руды не загружена в основную.

Также были обнаружены такие причины, как закрытие пути при перевозке краном грузов во время производства ремонтных работ и уборка путей.  Был произведен анализ и принято решение не закрывать все пути во время уборки одновременно, чтобы она не мешала производственному процессу. Теперь эти моменты прописаны в регламенте.

– А отсутствие оперативной информации при взаимодействии между диспетчерами ОФ и ЦЖДТ – это техническая проблема или связанная с человеческим фактором?

– Можно сказать техническая, но в большей мере – административная. Не было никаких регламентов, определяющих, как именно эта связь должна происходить и в чем заключаться. Было принято решение визуализировать работу диспетчеров фабрики, чтобы они в онлайн-режиме в любой момент времени видели, где находятся локомотивосоставы, приближаются ли они к ККД, чтобы заранее предупреждать диспетчеров ЦЖДТ об актуальных потребностях. Был разработан регламент по запуску локомотивосоставов в ККД, обеспечивающий минимизацию рисков забутовок. Достаточно долго определяли метод передачи информации между диспетчерами фабрики и желдорцеха. Сначала это осуществлялось по телефону, а сейчас внедряется система электронной передачи запроса. Диспетчер фабрики ежечасно на компьютере вводит количество требуемых локомотивосоставов, и система отвечает выводом времени прочтения заказа специалистами в ЦЖДТ. Таким образом, в случае возникновения простоев локомотивов, теперь четко видно, по чьей вине это произошло. Предполагается, что сам факт того, что пропадает возможность переложить ответственность на смежный цех, заставит диспетчеров оперативно реагировать на меняющиеся условия. Основная сложность возникает, конечно, в работе диспетчеров фабрики, так как именно они принимают решения об актуальных потребностях ККД в руде и, соответственно, в локомотивосоставах. Чтобы облегчить им эту задачу, была разработана таблица, в которой приведен перечень основных неисправностей в сочетании с усредненным временем, обычно затрачиваемым на их устранение. Теперь, когда мастер смены передает информацию о каком-то внеплановом простое, диспетчер, сверяясь с таблицей, легко прогнозирует длительность простоя, а значит, четко определяет потребность корпуса в руде. 

– Главный вопрос: цели достигнуты? Каков эффект?

– В конце лета было проведено повторное картирование, где проверялись правильность внедрения мероприятий, возможные несоответствия и ожидаемый эффект. 

Проект открыли в январе. После трехмесячного анализа и уже после первых мероприятий в апреле эффект таков: простои с 3,5 часов в месяц уменьшились до 1 часа. То есть, говорить о достижении целей в полной мере нельзя, так как предполагали уменьшить простои до нуля. Но открылись новые обстоятельства. В рамках проекта проведен анализ, и сделан вывод, что отсутствие локомотивосоставов в ККД менее 4 минут вообще никак не влияет на производительность корпуса среднего и мелкого дробления по причине наличия там бункеров. То есть, если на данный момент у нас есть руда в бункерах среднего дробления, и следующий локомотив приезжает только через 4 минуты после разгрузки предыдущего, среднее дробление никак не ощутит этот перепад, так как именно столько времени вырабатывается руда из бункера. Таким образом, есть смысл на предстоящем техсовете вынести на рассмотрение вопрос изменения формулировки цели.

Проект не закрыт, но уже сегодня можно сказать, что имеется качественный результат: достигнута ритмичная работа основного оборудования ККД и последующих переделов.

Андрей Дубровин

А3-Проект, ООО. Information about company. Addresses, contacts, reviews

• О компании
• Бренды и оборудование
• Виды деятельности
• Отзывы

(2944) (1)

Enter the text that will be visible only to you

Категория:

Create newОбщая

Полный спектр услуг по проектированию зданий практически любого назначения и уровня сложности в любых регионах Российской Федерации. Допуск СРО. Официальное заключение договоров. Возможность дистанционной работы. Услуги: – архитектурно-строительное проектирование – проекты инженерных систем: водоснабжение, водоотведение, отопление, вентиляция, кондиционирование, электроснабжение, автоматика, слаботочные сети и пр. – проекты перепланировок, реконструкций, переводов из нежилого в жилое – технические заключения – дизайн экстерьеров – дизайн интерьеров – сметная документация Приведенный список услуг не является исчерпывающим и, если Вы не нашли в этом списке требующихся Вам услуг, свяжитесь с нами и мы уточним возможность оказания необходимой услуги и ответим на ваши вопросы.

Структура рейтинга

Отлично
Хорошо
Неплохо
Плохо
Ужасно

Отзывы и рейтинг компании А3-Проект

Смотреть отзывы

Фотоальбом А3-Проект

Видеогалерея А3-Проект

Оборудование

Бренды

Ventilation/conditioning

• Automatic controllers, modules. ..
• Household air conditioners
• Industrial air-conditioners and VRF-systems
• Ventilation
• Humidifiers, dehumidifiers, air purifiers

Water treatment/waste

• Piping systems

Plumbing

• Fittings etc.

Heating

• Gas heaters
• Gas floor standing boilers
• Gas wall-hung boilers
• Universal floor standing boilers
• Condensing boilers
• Electric boilers
• Solid fuel and pellet boilers
• Industrial boilers
• Gas burners
• Diesel burners
• Combined burners
• Waste oil burner
• Indirect heating boilers
• Heat exchangers
• Air curtains
• Gas instantaneous water heaters

Electrical equipment

• Electric instantaneous water heaters
• Electric storage water heaters
• Electric underfloor heating
• Electric heaters
• Hand dryers
• Voltage stabilizers, UPS
• Gas and electric cookers

Home appliances

• Household appliances , Electronic devices

Energy saving

• Equipment and tools

Electric transport

• Special equipment

A3 Процесс и решение проблем

Содержание

Содержание

Компания Toyota известна своим постоянным стремлением к повышению эффективности работы. Как компания, в которой работает около 350 000 сотрудников, постоянно и быстро совершенствуется? С помощью инструмента бережливого мышления, называемого процессом A3. Узнайте, как процесс A3 и подход к решению проблем помогают организациям постоянно совершенствоваться.

Бесплатная пробная версия AgilePlace: программное обеспечение AgilePlace Online Kanban

Подпишитесь на 30-дневную бесплатную пробную версию, и вы и ваша команда сможете начать создавать онлайн-доски Kanban уже сегодня. Убедитесь сами, как AgilePlace поддерживает инициативы непрерывной доставки, устраняет потери и улучшает процессы и скорость доставки вашей команды.

Начните бесплатную пробную версию • Бесплатная пробная версия AgilePlace

Подход A3 к процессу и решению проблем помогает организациям постоянно совершенствоваться.

Что такое процесс A3?

Процесс A3 — это инструмент решения проблем, разработанный Toyota для стимулирования обучения, сотрудничества и личностного роста сотрудников. Термин «А3» происходит от определенного размера бумаги, используемой для описания идей, планов и целей на протяжении всего процесса А3 (бумага формата А3 также известна как бумага формата 11 x 17 дюймов или B).

Toyota использует отчеты A3 для нескольких распространенных видов работ:

• Решение проблем
• Отчет о состоянии проекта
• Предложение изменений политики (политика означает правила, согласованные и применяемые группой)

Зачем использовать процесс A3?

В большинстве организаций, в большинстве команд мы сотрудничаем не так стратегически, как могли бы. Мы покидаем встречи с полусырыми идеями. Мы часто торопимся начать работу над реализацией решения, не согласовывая важные детали. Проекты продвигаются медленно из-за переделки и дублирования усилий — двух симптомов отсутствия согласованности.

Процесс A3 позволяет группам людей активно сотрудничать над целью, задачами и стратегией проекта. Он поощряет углубленное решение проблем на протяжении всего процесса и корректировку по мере необходимости, чтобы гарантировать, что проект наиболее точно соответствует намеченной цели.

Процесс A3 восходит к знаменитой цитате Авраама Линкольна: «Дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и я потрачу первые четыре часа на то, чтобы наточить топор». Процесс A3 помогает организации оттачивать свои пресловутые оси, способствуя эффективному сотрудничеству, выявляя лучшие решения проблем в командах.

Сотрудничество между талантливыми людьми имеет решающее значение для инноваций и скорости. Использование процесса A3 для развития сотрудничества может помочь организациям и командам наиболее эффективно инвестировать свое время, деньги и импульс.

Этапы процесса A3?

Процесс A3 состоит из девяти (десяти) шагов.

0: Определить проблему

Поскольку целью процесса A3 является решение проблем или удовлетворение потребностей, первый, несколько неписаный шаг заключается в том, что вам необходимо определить проблему или потребность.

1: Зафиксируйте текущее состояние ситуации

После того, как вы определитесь с проблемой или потребностью, которую хотите решить, настало время зафиксировать и проанализировать текущее состояние ситуации. Toyota предлагает специалистам по решению проблем:

• Наблюдать за рабочими процессами своими глазами и документировать свои наблюдения.
• Соберитесь вокруг доски и пройдитесь по каждому этапу вашего процесса. Для этого вы можете использовать причудливые инструменты построения графиков процессов, но фигурки и стрелки также подойдут.
• Если возможно, определите масштаб проблемы (например, % заявок с длительным циклом, количество просроченных доставок клиентам, количество ошибок, зарегистрированных за квартал). График ваших данных, если это возможно; визуализации действительно помогают.

2: Проведите анализ первопричин

Теперь, когда вы видите свой процесс, попытайтесь выяснить первопричину повышения эффективности. Вы можете задать такие вопросы, как:

• Где мы страдаем от сбоев связи?
• Где мы видим длительные задержки без активности?
• Какая информация нам нужна для более эффективного/гладкого сотрудничества?

Задокументируйте эти болевые точки, а затем копайте глубже. «5 почему» — полезный инструмент для проведения тщательного анализа первопричин. Основная идея заключается в том, что вы начинаете с формулировки проблемы, а затем спрашиваете «Почему?» пока не обнаружите настоящую причину проблемы. Вы можете или не можете спросить, почему ровно пять раз — это просто оценка.

3: Разработайте контрмеры для устранения основных причин

Контрмеры — это ваши идеи по урегулированию ситуации; изменения, которые необходимо внести в ваши процессы, которые приблизят организацию к идеалу за счет устранения основных причин. Контрмеры должны быть направлены на:

• Определить предполагаемый результат и план его достижения.
• Установите четкие прямые связи между людьми, ответственными за этапы процесса.
• Сокращение или устранение циклов, обходных путей и задержек.

4: Определите целевое состояние

После того, как вы выбрали меры противодействия, вы можете четко определить целевое состояние. В процессе A3 вы сообщаете о нашем целевом состоянии через карту процесса. Обязательно отметьте, где происходят изменения в процессе, чтобы их можно было наблюдать.

5: Разработайте план реализации

Теперь, когда вы определили свое целевое состояние, вы можете разработать план его достижения. Планы реализации должны включать:

• Список задач для принятия контрмер
• Кто за что отвечает
• Сроки выполнения любых срочных рабочих элементов

Большинство команд предпочитают документировать свой план реализации в своем А3.

6: Разработайте план последующих действий с прогнозируемыми результатами

План последующих действий позволяет командам бережливого производства проверять свою работу; это позволяет им проверить, действительно ли они достаточно хорошо поняли текущее состояние, чтобы улучшить его. План последующих действий является важным шагом в улучшении процесса, поскольку он может помочь командам убедиться, что:

• план реализации выполнен
• целевое условие достигнуто
• ожидаемые результаты достигнуты

Эти первые шесть шагов отражены в отчете A3. Большинство команд используют шаблон для своего формата A3.

7: Привлечь всех

Целью любого системного улучшения является улучшение каждой части системы. Вот почему так важно вовлечь в обсуждение всех, на кого может повлиять реализация или целевое состояние, до того, как будут внесены изменения.

Достижение консенсуса на протяжении всего процесса обычно является наиболее эффективным подходом, поэтому многие команды предпочитают включать его в каждый критический поворотный момент в процессе A3. В зависимости от объема работы также может быть важно информировать руководителей и других заинтересованных лиц, на которых может повлиять работа.

8: Реализовать!

Теперь пришло время для реализации. Следите за реализацией, как обсуждалось, отмечая возможности для улучшения на этом пути.

9: Оценка результатов

Слишком часто процесс A3 заканчивается реализацией. Очень важно измерять фактические результаты и сравнивать их с вашими прогнозами, чтобы учиться.

Если ваши фактические результаты сильно отличаются от ожидаемых, проведите исследование, чтобы выяснить, почему. При необходимости измените процесс и повторяйте реализацию и последующие действия, пока цель не будет достигнута.

Lean A3 Примеры

Использование процесса A3 в организации

Как и Toyota, бережливые организации часто используют процесс A3 для управления работой на уровне проектов, программ и портфелей. Чтобы сделать это эффективно, вся организация должна быть обучена процессу A3. Это позволит использовать последовательную и устойчивую практику планирования и мышления A3, способствуя более эффективному сотрудничеству в рамках всей организации.

Постоянное совершенствование A3

Если вы некоторое время были в мире бережливого производства, вы много слышали о непрерывном совершенствовании. Легко сказать, но гораздо сложнее реализовать.

Непрерывное совершенствование трудно практиковать, потому что мы не знаем, где его разместить между работой над проектом. Мы обсуждаем идеи непрерывного улучшения на стендапах и встречах («Было бы здорово, если бы мы могли…»), но трудно найти время, чтобы сесть и поработать над улучшением процессов и политик.

Процесс A3 может обеспечить структуру и документирование усилий по постоянному совершенствованию. В дополнение к проектной работе многие организации используют процесс A3 для управления своими усилиями по постоянному совершенствованию.

A3 Решение проблем: устранение первопричины

Большая часть нашей повседневной работы связана с решением проблем. Маленькие или большие проблемы — неизбежная часть нашего рабочего дня. Однако, если вы решите действовать быстро и устранить проблему как можно быстрее, вы можете неоднократно сталкиваться с одной и той же проблемой.

Вместо того, чтобы бороться только с симптомами, вам нужно копнуть глубже и найти основную причину. Таким образом, вы сможете защитить рабочий процесс от повторяющихся проблем. Здесь в игру вступает методология A3.

Внедрение инструмента решения проблем A3 — яркий пример того, как нужно решать проблемы, чтобы эффективно устранять их. Основываясь на нескольких простых шагах и идеях, модель дает указания по решению проблем путем простого структурирования, эффективного сотрудничества и активного общения.

Что такое мышление A3?

Прежде всего, давайте кратко коснемся образа мышления, на формирование которого направлено мышление А3. Его можно свести к 7 элементам:

1. Логическое мышление — A3 представляет собой пошаговый процесс мышления.
2. Объективное представление информации – здесь нет скрытых замыслов.
3. Результаты и процессы – обмен информацией о том, какие конечные результаты были достигнуты, а также о средствах их достижения.
4. Делитесь только необходимой информацией и по возможности подавайте ее в визуальном формате.
5. Какие бы действия ни предпринимались, они должны соответствовать стратегии и целям компании.
6. Основное внимание уделяется разработке последовательной точки зрения, которую можно адаптировать для всей организации.
7. Разработка структурированного подхода к решению проблем.

Происхождение инструмента решения проблем A3

Отчет A3 является одним из многих инструментов управления бережливым производством, разработанных как часть производственной системы Toyota (TPS).

Нет ни одного изобретателя метода отчетности A3. На самом деле Исао Като (бывший менеджер Toyota) описывает его как гибрид цикла PDCA и философии Toyota, заключающейся в том, чтобы сделать вещи видимыми.

Также существует легенда, что Тайити Оно часто отказывался читать дальше первой страницы любого письменного отчета. Вот почему отчет формата А3 представляет собой одностраничный отчет.

Название A3 происходит от европейского формата бумаги A3, соответствующего 11 на 17 дюймов или 29,7 см x 42 см.

Мышление A3 сыграло важную роль в коммерческом успехе Toyota. Следовательно, он стал широко распространенным инструментом, применяемым в настоящее время в различных отраслях промышленности.

Давайте подробно рассмотрим инструмент решения проблем A3.

Основы модели А3

На самом деле, А3 – это всего лишь один отчет, который не поможет вам решить проблемы, как волшебная палочка. Гораздо важнее, чтобы все вовлеченные стороны были вовлечены в процесс и активно общались.

Прежде чем вы начнете формировать свой собственный метод отчетности A3, вы должны знать, что в этом процессе есть 3 основные роли:

• Владелец
• респондеров
• Наставник/тренер

Владелец отвечает за управление процессом и ведение документа. С другой стороны, владельцу необходимо консультировать и контролировать наставника, имеющего опыт решения проблем.

Роль наставника заключается в том, чтобы давать указания и провоцировать владельца проблемы на поиск решения, а не давать ответы и предложения.

И последнее, но не менее важное: есть респонденты или заинтересованные лица. Они являются третьей стороной, которая напрямую заинтересована в конечных результатах проекта А3.

Вот задача. Как правило, в процесс вовлечено множество заинтересованных сторон. Владелец проблемы должен иметь доступ ко всем из них, если это необходимо.

Однако все мы знаем, что в организациях со строгой иерархией немного сложно достучаться до высшего руководства.

Вот почему вся организация должна быть знакома с концепцией бережливого мышления и быть готовой оказать помощь в любое время. Иногда это сложно, но это может показать, насколько гибкой на самом деле является организация.

В конце концов, активное общение между всеми вовлеченными сторонами имеет решающее значение для успеха любого проекта A3.

Отчет формата А3

Отчет формата А3 представляет собой одностраничный документ, отражающий результаты всего процесса. Обычно он содержит семь шагов, но может иметь и другие вариации. Ниже вы можете найти пример отчета A3, который чаще всего будет включать следующие шаги:

• Исходная информация/Выяснение проблемы
• Текущая ситуация
• Установить цели/задачи
• Анализ первопричин
• Контрмеры
• Реализация
• Подтверждение эффекта/Последующие действия

Процесс A3

Методология A3 представляет собой процесс бережливого мышления, в котором владелец проблемы должен пройти через различные этапы модели, пока не будет найдено правильное решение, которое необходимо реализовать. Владельцу необходимо активно общаться со своими коллегами и наставником проекта.

Давайте теперь рассмотрим различные шаги, составляющие процесс A3.

Фон

В первую очередь необходимо уточнить проблему и кратко ее описать. Это отправная точка, где владелец может добавить контекст и поддержать следующие шаги.

Текущая ситуация

Прежде чем проблема может быть решена должным образом, владелец проблемы должен описать текущую ситуацию в той области, где возникла проблема.

На этом этапе вы можете отобразить различные процессы, существующие вокруг проблемной области. Это позволит вам увидеть более широкую картину и определить первопричину.

Ставить задачи/цели

После того, как текущая ситуация прояснилась, нужно поставить цели. Имейте в виду, что на этом этапе вам нужно учитывать, что у вас нет полной картины.

Итак, после того, как вы выполните оставшиеся шаги до «подтверждения эффекта», вы можете вернуться к этому шагу и добавить больше деталей к первоначальным целям.

Анализ первопричин

Это важный шаг на пути к успешной реализации процесса A3. Попытка немедленно бороться с проблемой означает, что вы лечите только симптомы, оставляя нетронутой первопричину. Таким образом, проблема может регулярно появляться в больших масштабах.

Таким образом, как только вы хорошо понимаете, как работают процессы и какова их первоначальная цель, вам необходимо выяснить основную причину проблемы. Для этого вы можете использовать различные методы, такие как 5 почему.

Контрмеры

Ознакомившись с основной причиной, вы можете начать предлагать решения. Отсюда вы можете вернуться к первоначальной цели и добавить больше деталей. Во всех случаях контрмеры должны привести к четкому пониманию того, как будет достигнута первоначальная цель.

План реализации

После определения контрмер вы должны представить план реализации, который включает в себя список действий, которые будут применяться для реализации контрмер. Также полезно назначить ответственных лиц для каждой задачи и срок выполнения.

Подтверждение эффекта и последующие действия

Последний шаг имеет решающее значение для создания культуры постоянного улучшения. Крайне важно измерить фактические результаты и подтвердить эффективность ваших контрмер.

Независимо от того, есть ли положительные или отрицательные результаты, вам необходимо принять меры.

Если фактические результаты отличаются от прогнозируемых, следует изменить план, заново реализовать его и принять последующие меры.

Если есть положительный эффект, вы должны сообщить об улучшениях остальной части организации и в конечном итоге сделать их стандартом.

Преимущества решения проблем A3

Модель A3 является последовательной и поощряет наставничество и общее сотрудничество.

Кроме того, он способствует межорганизационному обмену информацией и поощряет обучение и постоянное совершенствование на всех организационных уровнях.

Кроме того, методология A3 поощряет приверженность общим целям и повышает уровень ответственности.