Компания тайм: Всё для отопления и водоснабжения

Разное

alexxlab
31.01.1972
Комментарии: 0

Содержание

Всё для отопления и водоснабжения

Выполненные проекты

Установка дизайн радиаторов 235000 р. Детализация
Монтаж радиаторов и теплого пола 133500 р. Детализация
Установка четырех радиаторов.
125000 р. Детализация
Замена четырех радиаторов 97000 р. Детализация
Монтаж биметаллического радиатора 10000 р. Детализация
Замена двух радиаторов на сварке. 34700 р. Детализация
Замена двух радиаторов на сварке. 34400 р. Детализация
Замена двух радиаторов на сварке. 53000 р. Детализация
Замена трёх радиаторов на сварке 42800 р. Детализация
Замена радиатора в эркере на сварке. 20500 р. Детализация
Замена четырёх радиаторов на сварке. 61400 р. Детализация
Замена трёх радиаторов на сварке. 47250 р. Детализация
Подбор, монтаж, пуско-наладка системы. 365060 р. Детализация
Водоподготовка в частном доме 35300 р. Детализация
Водоподготовка в частном доме 103250 р.
Детализация

ООО ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ТАЙМ, Москва (ИНН 7728898350), реквизиты, выписка из ЕГРЮЛ, адрес, почта, сайт, телефон, финансовые показатели

Обновить браузер

Возможности

Интеграция

О системе

Статистика

Контакты

CfDJ8No4r7_PxytLmCxRl2AprPqDhcHG7UPI0nPOWoAEzScXYgKKovkJ6-X-Opr2QDAJI9hVWDw59zhAIBE8xvG8LheKd4Qu7srRZTCc1-SlTLQsLttXKaXe1solUuRQgYfNMXDiKlVAXyj4SYXZyFL2w8E

Описание поисковой системы

энциклопедия поиска

ИНН

ОГРН

Санкционные списки

Поиск компаний

Руководитель организации

Судебные дела

Проверка аффилированности

Исполнительные производства

Реквизиты организации

Сведения о бенефициарах

Расчетный счет организации

Оценка кредитных рисков

Проверка блокировки расчетного счета

Численность сотрудников

Уставной капитал организации

Проверка на банкротство

Дата регистрации

Проверка контрагента по ИНН

КПП

ОКПО

Тендеры и госзакупки

Юридический адрес

Анализ финансового состояния

Учредители организации

Бухгалтерская отчетность

ОКТМО

ОКВЭД

Сравнение компаний

Проверка лицензии

Выписка из ЕГРЮЛ

Анализ конкурентов

Сайт организации

ОКОПФ

Сведения о регистрации

ОКФС

Филиалы и представительства

ОКОГУ

ОКАТО

Реестр недобросовестных поставщиков

Рейтинг компании

Проверь себя и контрагента

Должная осмотрительность

Банковские лицензии

Скоринг контрагентов

Лицензии на алкоголь

Мониторинг СМИ

Признаки хозяйственной деятельности

Репутационные риски

Комплаенс

Компания ООО ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ТАЙМ, адрес: г.

Москва, ул. Намёткина, д. 12А зарегистрирована 01.12.2014. Организации присвоены ИНН 7728898350, ОГРН 5147746429012, КПП 772801001. Основным видом деятельности является деятельность в области права, всего зарегистрировано 31 вид деятельности по ОКВЭД. Связи с другими компаниями отсутствуют.
Количество совладельцев (по данным ЕГРЮЛ): 1, генеральный директор – Ратников Евгений Николаевич. Размер уставного капитала 10 000₽.
Компания ООО ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ТАЙМ не принимала участие в тендерах. В отношении компании нет исполнительных производств. ООО ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ТАЙМ участвовало в 3 арбитражных делах: в 1 в качестве ответчика.
Реквизиты ООО ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ТАЙМ, юридический адрес, официальный сайт и выписка ЕГРЮЛ доступны в системе СПАРК (демо-доступ бесплатно).

Полная проверка контрагентов в СПАРКе

Неоплаченные долги
Арбитражные дела
Связи
Реорганизации и банкротства

Прочие факторы риска

Полная информация о компании ООО ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ТАЙМ

299₽

Регистрационные данные компании
Руководитель и основные владельцы
Контактная информация
Факторы риска
Признаки хозяйственной деятельности
Ключевые финансовые показатели в динамике
Проверка по реестрам ФНС

Купить Пример

999₽

Включен мониторинг изменений на год

Регистрационные данные компании
История изменения руководителей, наименования, адреса
Полный список адресов, телефонов, сайтов
Данные о совладельцах из различных источников
Связанные компании
Сведения о деятельности
Финансовая отчетность за несколько лет
Оценка финансового состояния

Купить Пример

Бесплатно

Отчет с полной информацией — СПАРК-ПРОФИЛЬ
Добавление контактных данных: телефон, сайт, почта
Добавление описания деятельности компании
Загрузка логотипа
Загрузка документов

Редактировать данные

СПАРК-Риски для 1С

Оценка надежности и мониторинг контрагентов

Узнать подробности

Заявка на демо-доступ

Заявки с указанием корпоративных email рассматриваются быстрее.

Вход в систему будет возможен только с IP-адреса, с которого подали заявку.

Компания

Телефон

Вышлем код подтверждения

Эл. почта

Вышлем ссылку для входа

Нажимая кнопку, вы соглашаетесь с правилами использования и обработкой персональных данных

TeamViewer – ПО для удаленного подключения

Платформа TeamViewer

Облачная платформа для удаленных подключений TeamViewer обеспечивает безопасный удаленный доступ к любому устройству независимо от платформы в любое время и из любого места.

TeamViewer можно использовать для подключения к компьютерам, смартфонам, серверам, устройствам Интернета вещей, роботам и т. п. Быстрые и эффективные соединения посредством глобальной сети доступа… даже во внешних пространствах или в зонах со слабой полосой пропускания.

Гибкая и масштабируемая платформа для удаленного доступа и поддержки TeamViewer лежит в основе целого ряда программных решений с бесчисленными вариантами применения, также доступны варианты предварительной интеграции с популярными приложениями для ИТ и для бизнеса.

Узнать больше

Безопасность TeamViewer

ИТ-безопасность — это часть нашей ДНК. Вместе с признанными мировыми профессионалами в сфере безопасности наши эксперты внедряют самые высокие стандарты защиты в программное обеспечение для удаленного подключения и во все другие решения.

Мы – международная компания из Германии, в своей работе мы руководствуемся Генеральным регламентом ЕС по защите персональных данных (GPDR), используем центры обработки данных, сертифицированные согласно ISO/IEC 27001, а также систему управления качеством с сертификацией ISO 9001:2015.

Все удаленные подключения TeamViewer имеют сквозное шифрование, поэтому никто не может видеть ваши данные – даже мы.

Загрузить отчет по безопасности (pdf)

Компания TeamViewer

TeamViewer – это ведущая международная ИТ-компания со штаб-квартирой в городе Гёппинген на юге Германии. Наша цель – создать условия для неограниченных подключений как для частных лиц, так и для компаний любого размера и любой направленности. С момента основания компании в 2005 году программное обеспечение TeamViewer было установлено более чем на 2,5 млрд. устройств по всей планете.

TeamViewer постоянно внедряет инновации в сфере удаленных подключений, дополненной реальности, Интернета вещей и цифровых технологий для привлечения клиентов. Наша программа устойчивого развития предусматривает стремление к климатической нейтральности, снижению выбросов, обеспечению равенства и доступа к технологиям для всех людей.

Начиная с 2019 года акции TeamViewer AG (TMV) торгуются на Франкфуртской фондовой бирже и используются для расчета фондового индекса MDAX.

Узнать больше

Надежные решения для связи

Наши решения для удаленного доступа и поддержки обеспечивают быстрые и безопасные подключения для каждого. С помощью новейших технологий, быстрой и надежной глобальной сети мы сближаем людей, создавая для них всемирное рабочее пространство.

Отслеживайте, защищайте и контролируйте свою ИТ-инфраструктуру из любой точки мира

Оптимизируйте и автоматизируйте стандартные ИТ-задачи, такие как мониторинг, защита конечной системы, корректировка параметров и создание резервных копий данных вашей инфраструктуры с помощью инструментов TeamViewer Remote Management, легко реализуемых в TeamViewer.

Познакомьтесь с TeamViewer Remote Management

Внедряйте цифровые технологии в своей компании, используя решения для удаленной поддержки и доступа нового поколения

Удобство для клиентов и сотрудников независимо от используемых устройств и платформ: наше облачное корпоративное решение для удаленного подключения поддерживает технологию единого входа, условного доступа, многоарендности и не только.

Познакомьтесь с TeamViewer Tensor

Дополненная реальность для работников на передовой линии

Внедряйте цифровые технологии для рабочих мест и цифровые процессы поддержки для работников на передовой линии с помощью подсказок в дополненной реальности — простая интеграция с носимыми и мобильными устройствами для повышения производительности, эффективности и качественного обслуживания по всей цепочке создания стоимости.

Познакомьтесь с TeamViewer Frontline

Повышайте качество обслуживания клиентов, чтобы получить постоянную лояльность к бренду

Наращивайте онлайн-продажи вместе с TeamViewer Engage: внедряйте усовершенствованные автоматизированные алгоритмы для цифрового обслуживания клиентов, онлайн-продаж и консультаций, включая чат-боты, чаты в реальном времени, совместный просмотр страниц и видеочаты.

Познакомьтесь с TeamViewer Engage

Подключение, управление и поддержка для встроенных устройств без лишних сложностей

Оптимизируйте производственные процессы и сокращайте время простоя оборудования до минимума за счет подключения, мониторинга, управления и удаленного контроля всех машин, датчиков и устройств с применением TeamViewer IoT – безопасно и из любой точки.

Познакомьтесь с TeamViewer IoT

Визуальная удаленная поддержка на основе технологий дополненной реальности

Выявляйте и устраняйте любые проблемы в любых точках, предлагайте удаленные подсказки и удаленную поддержку пользователей с применением умных очков, смартфона или планшета вместе с системой удаленной поддержки TeamViewer Assist AR на базе дополненной реальности.

Познакомьтесь с TeamViewer Assist AR

Интегрируйте функции удаленного доступа и поддержки TeamViewer в свои бизнес-приложения.

российский производитель пластиковых, полипропиленовых и PEX труб и фитингов для канализации, водопровода, водоснабжения, теплоснабжения и отопления

Your browser does not support the video tag.

Подробнее Где купить

21.09.2022

Новая линейка увлажнителей Boonair

Новая линейка увлажнителей Boonair в продаже во всех магазинах Леруа Мерлен.

Под торговой маркой Boonair мы выпускаем широкий ассортимент ультразвуковых увлажнителей воздуха, которые обеспечивают мягкое увлажнение и способствуют созданию благоприятного микроклимата в доме.

Все модели удобны в эксплуатации — для увлажнения можно заливать водопроводную воду. Благодаря входящему в комплект фильтру-картриджу, вода очищается от излишков солей жесткости.

Ультразвуковые увлажнители Boonair создают холодный пар, состоящий из мельчайших частиц воды. «Измельчение» воды производится с помощью специальной мембраны, которая колеблется на высоких частотах. Модели в среднем потребляют не более 50 Вт, и их эффективности хватит, чтобы увлажнить воздух в помещении до 30 м² за короткое время.

20.09.2022

Новый технический каталог продукции

В сентябре текущего года мы обновили технический каталог инженерного оборудования для систем отопления и водоснабжения РОСТерм

Актуальная версия выложена на сайт и доступна по ссылке

09. 09.2022

Global EM на производстве РОСТерм

Ведущие специалисты и проектировщики Global EM были приглашены на экскурсию на производственное предприятие РОСТерм.

От главного инженера проектов Ломачевского Дмитрия:
“В связи с увеличением активности программы импортозамещения команда инженеров направления ВК и ОВиК посетила с эккурсией производственное предприятие РОСТерм.

Команда определила для себя основные цели:
– ознакомиться с полным перечнем выпускаемой продукции, в том числе с аналогами ушедших с территории РФ брендов;
– посетить лабораторию качества и познакомиться с методами входного контроля сырья и испытаниями готовой продукции;
– понять производственные мощности предприятия.

По итогам поездки можно сделать несколько ключевых выводов:
– производственные мощности увеличиваются;
– дефицита материалов для монтажа систем водоснабжения и отопления не ожидается;
– качество выпускаемой продукции соответствует как внутренним, так и европейским стандартам. Доволен даже самый “капризный” потребитель;
– осущесвляется вся необходимая поддержка в части консультаций по продукции, помощь в подборе, а так же ПО.”

Трубы и фитинги из полипропилена

Трубы из сшитого полиэтилена PE-Xa/РЕ-Хb и фитинги

Трубы из термостойкого полиэтилена PE-RT

Термостатическое оборудование Heizen

Балансировочная и регулирующая арматура Heizen

Шаровые краны

Коллекторные узлы и квартирные станции

Коллекторы Heizen

Арматура безопасности

Стальные панельные радиаторы

Биметаллические радиаторы

Водяные теплые полы

Чугунная безраструбная канализация SML

Внутренняя канализация из полипропилена

Увлажнители Boonair

Водонагреватели Haier

Кондиционеры Haier

ТРУБЫ И ФИТИНГИ ИЗ ПОЛИПРОПИЛЕНА

ТРУБЫ ИЗ СШИТОГО ПОЛИЭТИЛЕНА
PE-Xa/РЕ-Хb И ФИТИНГИ

ТРУБЫ ИЗ ТЕРМОСТОЙКОГО ПОЛИЭТИЛЕНА PE-RT

ТЕРМОСТАТИЧЕСКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ HEIZEN

БАЛАНСИРОВОЧНАЯ И РЕГУЛИРУЮЩАЯ АРМАТУРА HEIZEN

ШАРОВЫЕ КРАНЫ

КОЛЛЕКТОРНЫЕ УЗЛЫ И КВАРТИРНЫЕ СТАНЦИИ

КОЛЛЕКТОРЫ HEIZEN

АРМАТУРА БЕЗОПАСНОСТИ

СТАЛЬНЫЕ ПАНЕЛЬНЫЕ РАДИАТОРЫ

БИМЕТАЛЛИЧЕСКИЕ РАДИАТОРЫ

ВОДЯНЫЕ ТЕПЛЫЕ ПОЛЫ

ЧУГУННАЯ БЕЗРАСТРУБНАЯ
КАНАЛИЗАЦИЯ SML

ВНУТРЕННЯЯ КАНАЛИЗАЦИЯ ИЗ ПОЛИПРОПИЛЕНА

УВЛАЖНИТЕЛИ BOONAIR

ВОДОНАГРЕВАТЕЛИ HAIER

KОНДИЦИОНЕРЫ HAIER

Развивая собственное производство, мы можем предложить лучшие на рынке условия нашим клиентам.

Технические каталоги

кто мы?

РОСТерм сегодня — крупнейший игрок на рынке инженерного обеспечения объектов жилого, коммерческого и социального строительства России. Для большинства заказчиков и строительных компаний знак «РОСТерм» — это гарантия качества и уверенность в завтрашнем дне.

Мы занимаемся производством и поставкой современного инженерного оборудования для систем отопления, водоснабжения и канализации.

собственное
производство

качественный
продукт

аккредитованная
лаборатория

НАШИ ПРОЕКТЫ

Все проекты

ЖИЛОЙ КОМПЛЕКС
“ЗВЕЗДНЫЙ”

ЖИЛОЙ КОМПЛЕКС
“LOFT RASSVET”

ЖИЛОЙ КОМПЛЕКС
“НЬЮТОН”

ЖИЛОЙ КОМПЛЕКС
“ЭЛАНД”

ПОСЕЛОК СЕВЕРНЫЙ

ЖК LOFT
17-ДУХОВСКОЙ ПЕРЕУЛОК

ЖИЛОЙ ДОМ КЛАССА КОМФОРТ
В Г. ЛИПЕЦКЕ

ЖИЛОЙ КОМПЛЕКС
“АВРОРА”

ЖИЛОЙ КВАРТАЛ
“ЛОСИНЫЙ ОСТРОВ”

ЖИЛОЙ КОМПЛЕКС
“ИЗУМРУДНЫЕ ХОЛМЫ”

Мы работаем с лучшими партнерами!

В основе нашей работы всегда лежит доверие, надежность и уважение к клиентам

Есть вопрос?

Отправьте заявку, наш специалист свяжется с Вами

Нажимая на кнопку, я соглашаюсь
на обработку персональных данных
и с правилами пользования Платформой

В ближайшее время сотрудник компании РОСТерм свяжется с Вами.

Time Профиль компании: Приобретение и инвесторы

Обзор времени

Основан
1923

Статус
Приобретено/Объединено

Сотрудники
10 000

Тип последней сделки
Слияния и поглощения

Раунды финансирования
5

Инвестиции
33

Хотите подробные данные о компаниях 3M+?

То, что вы здесь видите, царапает поверхность

Запросить бесплатную пробную версию

Хотите покопаться в этом профиле?

Мы поможем вам найти то, что вам нужно

Узнать больше

Время Оценка и финансирование

Тип сделки	Дата	Сумма	Оценка/ EBITDA	Пост-Вал	Статус	Долг

Эта информация доступна на платформе PitchBook. Чтобы просмотреть полный профиль Time, запросите доступ.

Запросить бесплатную пробную версию

Сравнение времени

Описание

Первичные
Индустрия

ГОВОСТИ. . Журналы компании содержат статьи и информацию, связанную с

Издательство

Нью-Йорк, штат Нью-Йорк

10 000 По состоянию на 2021 год

0000 0000-00-00

000000&0

000000

ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore

0000000000

Лондон, Соединенное Королевство

000 По состоянию на 0000

000 00

dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut Labore et dolore m

0000000000

Вашингтон, округ Колумбия

000 По состоянию на 0000

0000 0000-00-00

000000&0

Добавить сравнение

Функция сравнения PitchBook позволяет вам сопоставить ключевые показатели похожих компаний. Персонализируйте, какие точки данных вы хотите видеть, и мгновенно создавайте визуализации.

Запросить бесплатную пробную версию

Время Участники (37)

Название компании	Статус финансирования	Местоположение	Сотрудники	Всего привлечено	Последняя дата финансирования/тип	Последняя сумма финансирования
MailOnline	Корпорация	Лондон, Великобритания	000
000 00000000	Корпорация при поддержке или приобретении	Вашингтон, округ Колумбия	000		000000&0
00000000	Корпорация при поддержке или приобретении	Нью-Йорк, NY			000000&0
000000	Частный капитал		00	00. 00	00 000000	00.00
000 00000000000	Корпорация при поддержке или приобретении	Лондон, Великобритания	000		000000000000

Вы просматриваете 5 из 37 конкурентов. Получить полный список »

Патенты времени

334
Всего документов Заявки и гранты
000
Всего патентов Семьи
1
Предоставленный
12
В ожидании
000
истекает в следующие 12 мес.

Время последней патентной активности

Идентификатор публикации	Название патента	Статус	Дата первой подачи	Технология (КПК)	Цитаты
США-20070185771-А1	Ваучер на предоплаченную подписку	Неактивный	31 октября 2001 г.	000000000	0
США-20030083935-А1	Ваучер на предоплаченную подписку	Неактивный	31 октября 2001 г.	000000000	0
США-20020156707-А1	Методы и системы закупки и инвентаризации бумаги и продуктов с расширенными материалами	Активный	02 апреля 2001	000000000	0
США-6876980-B2	Методы и системы закупки и инвентаризации бумаги и продуктов с расширенными материалами	Неактивный	02 апреля 2001	000000000	00
АУ-5002897-А	Захват-аккумулятор	Неактивный	01 ноября 1996	Б65х49/02

Чтобы просмотреть полную историю патентов Time, запросите доступ »

Группа управления временем (36)

Имя	Титул	Сиденье за столом	Контактная информация
Эдвард Фельсенталь	Главный редактор и главный исполнительный директор
Бхарат Криш	Технический директор
Майя Дрейзин	Директор по бренду
Грэм Макдоннелл	Старший директор, Brand Creative
Лори Труитт	Вице-президент по глобальному развитию потребителей

Вы просматриваете 5 из 36 членов исполнительной команды. Получить полный список »

Время Бывшие инвесторы

Имя инвестора	Тип инвестора	Холдинг	Инвестор с	Раунды с участием	Контактная информация

Эта информация доступна на платформе PitchBook. Чтобы просмотреть полный профиль Time, запросите доступ.

Запросить бесплатную пробную версию

Время Инвестиции и приобретения (33)

Название компании	Дата сделки	Тип сделки	Размер сделки	Промышленность	Ведущий партнер
000000000	30 августа 2022	0000000000		Программное обеспечение для Интернета	000000 00
0000 и 0000 0	23 июня 2017 г.	0000000000		Издательство
0000	01 июня 2017 г.	00000 0000	000,00	Медиа и информационные услуги (B2B)	0000 0000
00000 0000000	02 марта 2017	0000000000	00000	Медиа и информационные услуги (B2B)	000000 00
Bizrate Insights	06 сентября 2016 г.	Слияние/поглощение		Медиа и информационные услуги (B2B)	000000 00

Вы просматриваете 5 из 33 инвестиций и приобретений. Получить полный список »

Дочерние компании Time (7)

Название компании	Промышленность	Местоположение	Основан
Привет хихикает	Информационные услуги (B2C)	Лос-Анджелес, Калифорния	2011
0000000 00000000	Медиа и информационные услуги (B2B)	Санта-Моника, Калифорния	0000
000000 0000 000000	Прикладное программное обеспечение	Лос Аламитос, Калифорния	0000
0000000	Программное обеспечение для социальных сетей/платформ	Беверли-Хиллз, Калифорния	0000
000000000000000,00	Прочие коммерческие услуги	Миннеаполис, Миннесота	0000

Вы просматриваете 5 из 7 дочерних компаний. Получить полный список »

Время выхода (15)

Название компании	Дата выхода	Тип выхода	Размер выхода	Статус	Покупатели
00000 0000000000	02 марта 2017	000000000000000000	00000	Завершено	0000
000 0000 0000000	02 июня 2016 г.	00000 00000 00	000,00	Завершено	8 покупателей
000 00000	16 февраля 2016 г.	000000000000000000		Завершено	0000
00000	07 июля 2015 г.	000000000000000000		Завершено	0000
Веерообразный	26 мая 2015 г.	Слияние/поглощение		Завершено	Время

Вы просматриваете 5 из 15 выходов. Получить полный список »

Производственная компания “Тайм” – Производственная компания “Тайм”

Time Manufacturing — ведущий мировой производитель автомобильных подъемников, экскаваторных вышек, автовышек и оборудования для осмотра мостов.

Благодаря своим сильным брендам Versalift, Ruthmann, BlueLift, BrandFX и Aspen Aerials, France Elévateur и Movex компания широко известна своим качеством, ценностью и инновациями.
Компания имеет большой послужной список неизменно высокого качества и мощного развития продукции и технических возможностей
Компания является лидером на ключевых конечных рынках распределения электроэнергии и телекоммуникаций
Полный ассортимент подъемника с различной грузоподъемностью платформы и вертикальным вылетом позволяет рабочим и техническим специалистам безопасно работать на высоте от 20 до более 300 футов с грузоподъемностью до 2000 фунтов
Производственные операции по всему миру с глобальной сетью дистрибуции/переоборудования в Америке, Европе и Азии
Обширная и лояльная клиентская база телекоммуникационных и кабельных компаний, электроэнергетических компаний и муниципальных властей, доступ к которым осуществляется через разнообразный набор каналов выхода на рынок для удовлетворения постоянного спроса на замену

Штаб-квартира Time Manufacturing Company в США находится в Вако, штат Техас, а международная штаб-квартира — в Фарсо, Дания. Эти места обеспечивают:

Близость к ключевым поставщикам
Сильная транспортная сеть на внутренний и международный рынки
Фарсо, Дания обеспечивает сборку и производство для международных рынков
Time Manufacturing использует обширную сеть местных и международных дистрибьюторов, принадлежащих компании, обеспечивая широкий доступ к рынку
Глубокие технические знания с командой, состоящей из опытных инженеров, для обеспечения высочайших стандартов дизайна и производительности
Широкая география присутствия с близостью к ключевым поставщикам, а также сеть дистрибуции, принадлежащая компании, создают сильные барьеры для выхода на рынок
В США сторонние каналы сбыта обеспечивают всесторонний охват рынка благодаря давним отношениям и узнаваемости бренда
Time Manufacturing Company и Xuji Electric, дочерняя компания Государственной электросети Китая, создали совместное предприятие (СП) для обслуживания китайского рынка.

Воздушные подъемники

Инспекция мостов

Базовая информация

Управление

Time Manufacturing Company продает воздушные подъемники через отдел прямых продаж, через дистрибьюторскую сеть, принадлежащую Компании, и через дистрибьюторскую сеть третьей стороны. Подразделение Aspen Aerial Unit компании Time Manufacturing управляет производством, сборкой и распространением по всему миру через свое предприятие в Дулуте, штат Миннесота.

Компания имеет принадлежащие компании объекты в Северной Америке и Европе, которые уникально спроектированы для удовлетворения всех аспектов потребностей клиентов. Подъем/сборка, ремонт, техническое обслуживание и продажа выполняются под одной крышей. Производство лифтов перед установкой на шасси автомобиля осуществляется на предприятиях компании мирового класса в Вако, штат Техас, и Фарсо, Дания, с доставкой единиц внутри страны в США и по всей Европе соответственно. Каждое предприятие также выделяет определенное количество единиц для отправки в более чем 60 обслуживаемых стран.

В конце 2018 года Time Manufacturing через свой бренд Versalift создала знаковое совместное предприятие с Xuji Electric, дочерней компанией State Electric Grid Corporation. Американский производитель автовышек и китайский энергетический гигант будут совместно работать над созданием завода по производству изолированных автовышек в Китае, чтобы производить и собирать автовышки для продажи на китайском рынке и в других странах региона. Это соглашение о совместном предприятии является бессрочным и приведет к ежегодному производству тысяч дополнительных воздушных подъемников Versalift.

Time Manufacturing Company особенно гордится своими отношениями со сторонними дистрибьюторами. Эти уникальные для отрасли дистрибьюторские отношения позволяют доставлять воздушные подъемники Versalift и устанавливать их на шасси в большем количестве мест по всему миру. Кроме того, эти соглашения позволяют обслуживать и обслуживать продукты компании более чем в 300 точках по всему миру.

Время Производство находится в режиме быстрого роста как в Соединенных Штатах, так и за их пределами. Компания быстро увеличивает свою долю рынка с клиентами в отраслях телекоммуникаций, электроснабжения, вывесок, освещения, дорожного движения, лесного хозяйства и инспекции мостов. Значительные приобретения привели к увеличению прибыльности и значительно лучше сбалансированному охвату в центральной и юго-восточной части Соединенных Штатов.

Просмотреть все подъемники

Глобальное присутствие

Time Manufacturing Компания растет. Компания имеет корпоративные предприятия по всему миру, которые включают более миллиона квадратных футов производственных площадей, более 2600 сотрудников и более 300 сервисных центров. Компания Time Manufacturing Company продолжает развивать международные отношения через свои группы продаж в Латинской Америке, Европе и ROW International. Уникальная для отрасли компания осуществляет продажи через сторонних дистрибьюторов в более чем 63 странах. Time Manufacturing Company имеет постоянные отношения с XJ Electric, дочерней компанией China State Grid, для производства, модернизации и распространения воздушных подъемников для быстро растущей экономики Китая.

СИСТЕМА БЕЗОПАСНОСТИ TRUGUARD®

Система безопасности подъемника TruGuard® обеспечивает изоляцию верхней панели управления и всего, что внутри и на ней, от остальной части подъемника. Новейшая версия системы TruGuard® включает увеличенный на 40% зазор изоляции, что делает изолированные воздушные подъемники Versalift самыми безопасными в отрасли.

«Невидимый для оператора TruGuard® действует как подушка безопасности или ремень безопасности в случае аварии. Это никак не влияет на эксплуатационные характеристики подъемника и не требует дополнительного обучения». – Джеймс Кристиан, вице-президент по проектированию, Versalift

СИСТЕМА БЕЗОПАСНОСТИ SLOPEMAX®

Система защиты от опрокидывания ковша – SlopeMax® обеспечивает более безопасные условия работы для операторов подъемника и другого технического персонала рядом с погрузчиком. функция стрелы, когда это необходимо.

Растущий рынок аренды самосвалов создает вескую причину для наличия пассивной бортовой системы безопасности для защиты от опрокидывания. Это улучшает безопасные рабочие зоны независимо от обучения и опыта оператора.

Марки автоподъемников

Торговые марки компании Time Manufacturing Company Versalift, Ruthmann, Bluelift France Elévateur и Movex производитель автомобильных и компактных автоподъемников с вертикальным вылетом от 29 до более 300 футов. Компания также производит полную линейку кабелеукладчиков и экскаваторных вышек. Обслуживая клиентов по подъемникам в Северной Америке, Европе, Азии и Африке через глобальную сеть полностью принадлежащих дистрибьюторов и сторонних дистрибьюторов, компания продает и обслуживает крупные поставщики электроэнергии, генерации (ветер), телекоммуникаций, другие организации автопарка. , государственные учреждения, кооперативы, муниципалитеты и подрядчики.

Инспекция мостов

Подразделение инспекции мостов Time Manufacturing Company называется Aspen Aerials. Компания Aspen Aerials со штаб-квартирой в Дулуте, штат Миннесота, является ведущим производителем оборудования для осмотра мостов в Северной Америке. Предлагая линейку из семи моделей грузовиков для осмотра мостов, компания преимущественно работает с государственными учреждениями, компаниями по проектированию мостов, железными дорогами и организациями по аренде подвижного состава. Компания Aspen Aerials, основанная в 1995 году, доминирует на рынке, производя оборудование для осмотра мостов, для которого не требуются выносные опоры. Это преимущество обеспечивает большую эффективность и меньшее ограничение движения транспортных средств и пешеходов. Aspen Aerials в настоящее время сосредоточена на выходе на несколько европейских рынков.

О нас

История Time Manufacturing Company – это история роста, инноваций и международной экспансии. Компания была официально основана в 1968 году в Уэйко, штат Техас, и начала работать с Michigan Bell и крупными телекоммуникационными компаниями в 1972 году. Time Export была основана в Фарсо, Дания, в 1985 году, а в девяностые годы появились дистрибьюторы, принадлежащие компании, в Великобритании, Франции и других странах. регион Бенилюкс. Time Manufacturing имеет богатую историю инноваций, которые неоднократно формировали индустрию подъемников в Северной Америке и за ее пределами. Например, широко распространенный сейчас шарнирно-телескопический подъемник был изобретен в нашем здании. Компания Time Manufacturing Company опирается на свою историю роста и инноваций, чтобы продолжать расширяться на международном уровне. С широкой линейкой лидирующих на рынке автовышек, кабелеукладчиков, экскаваторных вышек и оборудования для осмотра мостов будущее нашей компании очень светлое.

Лидерство

Time Manufacturing Company возглавляет группа опытных экспертов в области производства, цепочки поставок, проектирования и эксплуатации. Стремясь к эффективности и качеству, команду возглавляет генеральный директор Курт Хауэлл, чей многолетний производственный и руководящий опыт укрепил компанию. Джей Джеффри, главный операционный директор и президент, и Джеймс Кристиан, вице-президент по проектированию, работают в компании более 30 лет. Лэнс Рейнхард, финансовый директор, и Роберт Мартц, вице-президент по производству, дополняют сплоченную и опытную руководящую команду. Вместе работа команды создает глубокое и неизменное чувство преемственности для растущей компании, которая в настоящее время насчитывает более 1000 сотрудников.

Коммерческое игровое оборудование для вашего сообщества

GameTime предлагает до 100% компенсаций на покупку нового игрового оборудования.

Подать заявку сейчас!

Оборудование для игровых площадок, разработанное специально для вас

GameTime разрабатывает и производит динамическое оборудование для игровых площадок, которое позволяет каждому активизироваться и погрузиться в веселье. Мы работаем с сообществами по всему миру, чтобы создавать инклюзивные, активные и ориентированные на семью места для игр и отдыха.

Инклюзивные игровые площадки

Play Has No Limit® с игровыми площадками, разработанными с использованием передового опыта ученых, педагогов и защитников инклюзивности.

Игровые площадки Tower

Игра достигает новых высот благодаря возвышающимся и захватывающим игровым системам.

Сетки для игровых площадок

Переведите игровые приключения на новый уровень с помощью сложных и захватывающих сетчатых структур

Landmark Design

Если вы можете об этом мечтать, наши специалисты по игровым площадкам могут это построить.

Школьные игровые площадки

Оборудование для школьных игровых площадок, предназначенное для того, чтобы учащиеся были заняты, активны и здоровы.

Современные игровые площадки

Современный подход к игре, вдохновленный архитектурой современных городов мира.

Доступные игровые площадки

С GameTime вам никогда не придется жертвовать качеством в угоду бюджету.

Игровая площадка для прогулок

Вдохните природу в свою игровую площадку с помощью тематического и вдохновленного природой игрового оборудования и растений, подходящих для детей.

Новые и популярные товары

Ознакомьтесь с некоторыми из наших новейших и самых инновационных товаров для игр и отдыха.

Pinnacle Point

Дизайн игровой системы №1 в 2022 году

Игровые системы FitKid

Добавьте в свою игровую систему полосу препятствий

GT Wave

Первый сетколаз для игровых площадок

Башни для детских площадок

Выберите готовую башню или спроектируйте собственную!

Стадион

Компактная молодежная полоса препятствий с 10 препятствиями на площади менее 1200 квадратных футов!

Веревочные сетки для игровых площадок VistaRope

Индивидуальный дизайн, лучшие в отрасли показатели прочности и долговечности

Индивидуальные конструкции для фитнеса на открытом воздухе

Фитнес-тренировки мирового класса на открытом воздухе, сделанные на заказ

Landmark Designs in Play and Fitness

В Южной Юте появилось новое место для игр и фитнеса в Canyon Park

Ящики с замком для дезинфицирующего средства для рук

Три стиля на выбор для поддержания чистоты рук

Игровые системы ECHO™ для малышей и дошкольников

Когда ты маленький, игра — это БОЛЬШОЕ дело

Expression Swing®

Посмотрите, чего вам не хватало, благодаря единственным в отрасли качелям лицом к лицу для всех возрастов и способностей.

ShadowPlay® SkyRunner®

Отправляйтесь в захватывающую поездку и испытайте ощущение полета.

Технология адаптивного переключения

Наша запатентованная технология делает игру доступной для всех.

Inclusive Play® Fusion

Увлекательное занятие для всех!

Музыка

Создайте инклюзивную симфонию веселья с нашими музыкальными инструментами.

Challenge Course®

Знакомьтесь, соревнуйтесь и повторяйте с людьми из вашего сообщества!

Оборудование для фитнеса на открытом воздухе для игр на всю жизнь

GameTime разрабатывает фитнес-площадки на открытом воздухе для всех возрастов, способностей и уровней физической подготовки. Наши продукты, основанные на передовых исследованиях ведущих экспертов, помогают детям формировать здоровые привычки на всю жизнь и укрепляют здоровье и хорошее самочувствие взрослых.

Полоса препятствий

Полоса препятствий от GameTime® для веселых дружеских соревнований

Стадион

Компактная полоса препятствий для юношеского фитнеса

Компактное оборудование для фитнеса

Системы функциональной фитнес-тренировки THRIVE®

Университетский фитнес

Решения для фитнеса на открытом воздухе для улучшения качества жизни в кампусе

Therapeutic Fitness

Уникальный дизайн для дополнительной поддержки каждого пользователя

Custom Fitness

Уличное фитнес-оборудование, столь же уникальное, как и сообщества, которые оно обслуживает

Игра для всех поколений

Просмотрите наши продукты по возрастным группам.

от 6 до 23 месяцев от 2 до 5 лет от 5 до 12 лет 13+ лет

Удобства в парке, чтобы сделать любое пространство любимым местом

Решения для отдыха, такие как тень, покрытие и мебель для участка, делают парк, школу или городской центр города более комфортными. Изучите наши многочисленные коллекции и варианты, чтобы сделать ваш парк или зону отдыха идеальным местом для всех.

Покрытие детской площадки

Каждая детская площадка нуждается в прочном основании. Выбирайте из заливаемой на месте резины, синтетического покрытия и многого другого.

Навесные конструкции

Обеспечьте прохладу и комфорт на игровой площадке с помощью множества встроенных и отдельно стоящих вариантов навесов на любой вкус и бюджет.

Site Furnishings

Обеспечьте комфорт гостей, предоставив стильные и прочные скамейки, мусорные баки, столы, стойки для велосипедов и грили.

Спортивный инвентарь

Добавьте немного веселья с баскетбольными фонами, футбольными воротами, клетками для ватина и тетерболом.

Индивидуальные вывески и входы

Приглашайте семьи в свою зону отдыха с помощью индивидуализированных вывесок, столь же уникальных, как и ваше сообщество.

Программа поддержки клиентов GameTime Cares™

Ваши сообщества — это наши сообщества. Вот почему GameTime предлагает финансирование под 0% и другие специальные предложения, которые помогут вам спланировать будущее.

Учить больше

Семейство брендов Picnic Time

Купить сейчас

Наш флагман: все, что нужно для идеального пикника

Готовые продукты для активного отдыха на ходу

Аксессуары для пива, вина и крепких спиртных напитков для более сытных глотков

Улучшения настольного компьютера для взыскательных артистов

159,95 долларов США

Купить сейчас

$66,95

Купить сейчас

187,95 долларов США

Купить сейчас

Коллекция Anthology — Серый с золотыми акцентами

Красно-белая клетка

Натуральный холст

127,95 долларов США

Купить сейчас

Красно-белый узор в мелкую клетку

Темно-синий и белый в полоску

Красно-черный узор в клетку бизона

Темно-коричневый с подкладкой из натурального холста

69,95 долларов США

Купить сейчас

$89,95

Купить сейчас

49,95 долларов США

Купить сейчас

Фиолетовый

Розовый с розовыми полосками

Красный

Черный

Охотничий зеленый

Темно-синий

Коллекция St. Tropez — Небесно-голубой с узором в несколько полосок

119,95 долларов США

Купить сейчас

Светло-оранжевый

Ледяной синий

Аква-синий

119,95 долларов США

Купить сейчас

119,95 долларов США

Купить сейчас

$89,95

Купить сейчас

$89,95

Купить сейчас

Отмечайте простые удовольствия по-итальянски: неподвластное времени качество, продуманный дизайн и традиционное мастерство. Изготовленные нашими любимыми мастерами корзины, одеяла и многое другое ручной работы превращают каждый ужин на свежем воздухе в приятное воспоминание.

Поднимите бокал за линейку посуды для бара и аксессуаров для напитков, разработанных, чтобы поднять ваш кеггер на ступеньку выше. Наша посуда для бара на открытом воздухе, изготовленная из высококачественных материалов профессионального уровня, создана для удовлетворения самых изысканных вкусов.

Поднимите свой побег на природу с коллекцией, сочетающей прочную форму с инновационными функциями. Эти прочные, легкие, удобные и тщательно протестированные в полевых условиях аксессуары для активного отдыха готовы к приключениям так же, как и вы.

Побалуйте себя сервировочной посудой ручной работы, которая украсит вашу вечеринку на свежем воздухе от хорошей до изысканной. Вдохновленная элегантной простотой стола итальянской загородной виллы, эта коллекция призвана подчеркнуть естественную красоту торжества.

Футбольный сезон! Продемонстрируйте свой командный дух с нашими официально лицензированными продуктами NFL. Доступно во всех 32 командах.

Магазин НФЛ

О пикнике

Еще в 1975 году двое друзей из Италии решили разделить вкус сладкой жизни со своими соседями. То, что начиналось как магазин импортных вин и сыров, быстро превратилось в место для пикников. 40 лет спустя наша компания по-прежнему управляется одной семьей с той же миссией: создавать и предлагать товары для развлечений на свежем воздухе, которые объединяют друзей и семью, чтобы насладиться хорошей едой, отдыхом на свежем воздухе и воспоминаниями, которые с возрастом становятся только лучше. А благодаря нашей пожизненной гарантии качества на всю нашу продукцию любое время может быть временем пикника.

Подробнее

Корзины

Одеяла

Сумки

Охладители

Аксессуары для вина

Аксессуары для пива

УорнерМедиа | История, описание и факты

Джазовый певец

Смотреть все медиа

Дата:: 2001 – настоящее время

Головной офис:: Нью-Йорк

Сферы деятельности:: фильм запись звука

Связанные люди:: Стив Росс

Просмотреть весь связанный контент →

Сводка

Прочтите краткий обзор этой темы

WarnerMedia , ранее Time Warner Inc. (1990–2001; 2009–18) и AOL Time Warner (2001–09) , один из крупнейших медиа- и развлекательных конгломератов в мире. Она была основана как Time Warner после слияния Warner Communications и Time Inc. в 1990 году, а после того, как в 2018 году стала дочерней компанией AT&T, была переименована в WarnerMedia. Он состоит из трех основных подразделений: Home Box Office Inc. (HBO), Warner Bros. Pictures Inc. и Turner Broadcasting System Inc. Его продукция в основном включает кинофильмы, программы и программы вещания и кабельного телевидения. Несколько бывших подразделений журналов, книг в твердом переплете, комиксов, записанной музыки и онлайн-сервисов, включая AOL, Time Warner Cable и Warner Books, были выделены в независимые компании или проданы инвесторам в начале 21 века. Штаб-квартира WarnerMedia находится в Нью-Йорке.

Первая кинокомпания была зарегистрирована в 1923 году в Лос-Анджелесе как Warner Brothers Pictures, Inc. братьями-иммигрантами из Польши Гарри, Альбертом, Сэмом и Джеком Уорнерами, которые начинали с никелодеона в Ньюкасле, штат Пенсильвания, в 1903 году. 1927 Warner Brothers представили музыку и диалоги в первом «звуковом» кинофильме The Jazz Singer . Компания была одной из ведущих голливудских студий на протяжении 1930-х и 40-х годов, в ней играли такие актеры, как Хамфри Богарт, Джеймс Кэгни, Бетт Дэвис, Эррол Флинн и Эдвард Г. Робинсон.

В 1950-е годы Warner Brothers, как и другие кинопродюсеры, столкнулись с растущей конкуренцией со стороны телевидения. В 1956 году он был вынужден продать свои киноактивы, снятые до 1950 года, компании Associated Artists. (По иронии судьбы права на материал были в конечном итоге возвращены компании после того, как в 1986 году они были проданы компании Turner Broadcasting System, которая, в свою очередь, объединилась с Time Warner Inc. в 1996 году.) Телевидение также открыло новые возможности для Warner Brothers, где хит серия Маверик 9Были изготовлены модели 1256 (1957 г.) и 77 Sunset Strip (1958 г.). В 1967 году Джек Уорнер продал свою оставшуюся долю в компании компании Seven Arts Productions. Два года спустя Warner Bros.-Seven Arts, Inc. была куплена Kinney National Services, Inc. и стала частью недавно названной Warner Communications Inc. (WCI).

Кинни начал свою деятельность как компания похоронных бюро в Нью-Джерси, расширившись до парковок и строительных предприятий в районе Нью-Йорка. Стив Росс, который начал работать с Кинни после женитьбы на дочери владельца, был со-генеральным директором (генеральным директором) с 19 лет.с 69 по 1972 год, когда он стал единственным генеральным директором, президентом и председателем WCI. Росс приступил к агрессивной стратегии приобретения, приобретя производителя электронных игр Atari, производителя детских игрушек Knickerbocker Toy, компанию семейного отдыха Malibu Grand Prix, футбольную команду New York Cosmos и производителя реликвий The Franklin Mint.

Викторина “Британника”

Викторина “Поп-культура”

Вы принцесса поп-музыки? Король Культуры? Узнайте, являетесь ли вы экспертом в сфере развлечений, ответив на эти вопросы.

К началу 1980-х WCI столкнулась с финансовыми проблемами, кульминацией которых стал убыток в размере 500 миллионов долларов в 1983 году. К 1985 году компания продала все упомянутые выше компании, и Росс сосредоточил WCI на своих операциях с кабельным телевидением, которые оставались прибыльными. Warner Cable начала свою деятельность в 1972 году, а в 1979 году WCI заключила совместную сделку с American Express Company, создав кабель Warner-Amex. Новое предприятие наиболее известно своей попыткой создать двустороннюю кабельную систему под названием QUBE в Колумбусе, штат Огайо. К 1984 QUBE потерпел неудачу, но бизнес кабельного телевидения процветал, и WCI выкупила своего партнера Warner-Amex за 400 миллионов долларов в 1985 году. контракт на год. В 1987 году Росс начал переговоры с президентом Time Inc. Николасом Николасом о слиянии двух компаний.

Time Журнал впервые появился 3 марта 1923 года и был продан тиражом 9000 экземпляров. Его основатели, британец Хадден и Генри Р. Люс, искали читателей среди 1 000 000 граждан с высшим образованием в Соединенных Штатах в то время. Журнал получил скромную прибыль в размере 700 долларов за второй год публикации; к 1928 его прибыль составила 125 000 долларов при тираже 200 000 экземпляров. Хадден неожиданно умер в 1929 году, оставив Люси управлять компанией, пока он не умер в 1967 году. В 1930 году Люси запустил ежемесячный деловой журнал Fortune , а в 1936 году Life еженедельник фотожурналистики, который стал одним из самых популярных периодических изданий страны до его медленная кончина на протяжении 1970-х годов. В 1954 году компания начала издавать еженедельник Sports Illustrated . В 1960-х годах Time Inc. открыла книжное подразделение Time-Life Books и приобрела Little, Brown & Company, одно из старейших издателей страны. В 1974 компания начала People , еженедельник, посвященный личностям, который был продуктом раздела People в Time .

Оформите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишитесь сейчас

Time Inc. впервые занялась индустрией вещания и развлечений в 1950-х годах, но в 1970 году объявила, что продает свои вещательные активы, чтобы сосредоточиться исключительно на кабельном телевидении. В следующем году она купила долю в American Television and Communications Corporation, крупном операторе кабельного телевидения, а в 1972 года она основала Home Box Office (HBO), которая стала ведущей кабельной станцией премиум-класса. В 1978 году Time Inc. приобрела полный контроль над American Television and Communications. В 1983 году HBO создала совместное предприятие с CBS Inc. и Columbia Pictures для создания Tri-Star Pictures, которая позже полностью перешла под контроль Columbia.

Как руководители управляют временем

Коротко

Проблема

Управление огромным спросом на свое время — одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются руководители компаний. Тем не менее практически отсутствуют сведения о том, как на самом деле руководители используют время.

Исследование

Авторы отслеживали деятельность руководителей 27 крупных компаний в режиме 24/7 в течение 13 недель, а затем провели с ними интенсивные разборы. Полученный набор данных предлагает глубокое понимание не только тайм-менеджмента, но и самой роли генерального директора.

Результаты

Лидеры должны научиться одновременно справляться с, казалось бы, противоречащими друг другу двойственностями — объединяя прямое принятие решений с косвенными рычагами, такими как стратегия и культура, уравновешивая внутренние и внешние группы, проактивно продвигая повестку дня, реагируя на разворачивающиеся события, используя рычаги воздействия, помня о ограничения, фокусируясь на осязаемых решениях и символическом значении каждого действия и сочетая формальную власть и легитимность.

В лексиконе менеджмента генеральный директор является воплощением лидерства. Однако на удивление мало известно об этой уникальной роли. Несмотря на то, что генеральные директора обладают высшей властью в своих компаниях, они сталкиваются с трудностями и ограничениями, о которых мало кто знает.

Управление крупной международной компанией — чрезвычайно сложная работа. Сфера управленческой работы организации обширна и включает в себя функциональные планы, планы бизнес-подразделений, несколько организационных уровней и множество внешних вопросов. В нем также участвует широкий круг участников — акционеры, клиенты, сотрудники, совет директоров, средства массовой информации, правительство, общественные организации и многие другие. В отличие от любого другого руководителя, генеральный директор должен взаимодействовать со всеми. Кроме того, генеральный директор должен быть внутренним и внешним лицом организации в хорошие и плохие времена.

Конечно, руководители
имеют в своем распоряжении много помощи и ресурсов. Однако они больше, чем кто-либо другой в организации, сталкиваются с острой нехваткой одного ресурса. Этот ресурс составляет раз. Никогда не бывает достаточно времени, чтобы сделать все, за что отвечает генеральный директор. Несмотря на это, руководители остаются ответственными за всю работу своих организаций.
То, как руководители распределяют свое время и свое присутствие — там, где они решают лично участвовать, — имеет решающее значение не только для их собственной эффективности, но и для работы их компаний. Где и как участвуют руководители, определяет, что будет сделано, и сигнализирует о приоритетах для других. Это также влияет на их легитимность. Генеральный директор, который не проводит достаточно времени с коллегами, будет казаться замкнутым и оторванным от реальности, в то время как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует прослыть микроменеджером и подорвать инициативу сотрудников. Таким образом, график генерального директора (на самом деле, график любого лидера) является проявлением как лидер ведет и посылает важные сообщения остальной части организации.
Важнейшим недостающим звеном в понимании того, как распределяется время генеральных директоров и как сделать его более эффективным, были систематические данные о том, что они на самом деле делают. Исследования в этой области, как правило, либо охватывают небольшую группу руководителей, как, например, исследование 1973 года, в котором Генри Минцберг внимательно наблюдал за пятью руководителями (некоторые из которых руководили некоммерческими организациями) в течение пяти дней за каждым, либо основывались на крупных опросах, охватывающих короткие периоды времени. например, исследование 2017 года, проведенное нашей коллегой из HBS Раффаэллой Садун, основанное на ежедневных телефонных опросах 1114 руководителей самых разных компаний в шести странах в течение одной недели).
Наше исследование, которое мы начали в 2006 году, предлагает первое всестороннее и подробное исследование использования времени генерального директора в крупных сложных компаниях в течение длительного периода времени. На сегодняшний день мы отследили распределение времени 27 генеральных директоров — двух женщин и 25 мужчин — на полный квартал (три месяца) каждого. Их компании, в основном публичные, за исследуемый период имели средний годовой доход в размере 13,1 млрд долларов. Все эти лидеры были участниками семинара для новых руководителей — интенсивной программы, в рамках которой каждый год в Гарвардской школе бизнеса собираются новые руководители крупных компаний двумя группами по 10–12 человек в каждой. В общей сложности в нем приняли участие чуть более 300 руководителей.
В ходе исследования каждый исполнительный помощник генерального директора (EA) был обучен кодировать время генерального директора с шагом в 15 минут, 24 часа в сутки и семь дней в неделю, а также регулярно проверять это кодирование с генеральным директором. Полученный набор данных показывает, где, как и с кем генеральный директор проводил свое время и над какими видами деятельности, темами и задачами. Поскольку он также охватывает то, что руководители делают вне работы, у нас есть представление о том, как руководители совмещают работу и личную жизнь. В общей сложности мы собрали и закодировали данные почти о 60 000 часов работы генерального директора.
То, что будет сделано, зависит от того, где и как задействованы руководители. Это сигнализирует о приоритетах.
После того, как руководители завершили этап учета времени, мы предоставили им свои данные, сравнив их с анонимными данными других руководителей, которых мы изучали до этого момента. Эти интенсивные дебрифинги часто включали в себя размышления руководителей о том, с какими трудностями они столкнулись при управлении временем, а также о своих ошибках и извлеченных уроках. Мы также делились накопленными данными с участниками каждого семинара для новых генеральных директоров. В наших обсуждениях руководители обычно называли управление временем одной из своих самых больших проблем. Наблюдения, вопросы и личные подходы к распределению времени, которыми они делились, еще больше обогатили наше понимание.
В этой статье мы сделаем три вещи:
Во-первых, мы проведем описательный анализ данных. Сколько времени руководители тратят на работу по сравнению с личной деятельностью? Сколько они тратят на собрания по сравнению с размышлениями и размышлениями в одиночестве? Насколько они полагаются на электронную почту по сравнению с беседой лицом к лицу? Они проводят больше времени внутри компании или за ее пределами, больше с клиентами или инвесторами? Мы ответим на эти вопросы — и на многие другие.
Во-вторых, мы предложим рецепты того, как генеральные директора могут более эффективно управлять своим временем при выполнении многочисленных обязанностей. Одно из наших самых поразительных наблюдений заключается в том, что способы, которыми лидеры распределяют свое время, значительно различаются. Некоторые из этих различий отражают различия в их бизнесе и методах управления. Однако многие решения о распределении времени, такие как участие в корпоративных ритуалах, которые предлагают ограниченную отдачу, отражают унаследованные нормы и культуру, а также собственные привычки генерального директора. В ходе наших обсуждений все руководители признали, что есть важные области, в которых они могли бы лучше использовать свое время. На основе этих обсуждений и обсуждений с сотнями других руководителей на наших семинарах мы убеждены, что каждый лидер может улучшить свое управление временем.
Насколько отличаются практики руководителей? Мы ранжировали различия в использовании ими времени от самого низкого до самого высокого.
Степень вариации (стандартное отклонение/среднее)
Время встречи
0,14
НИЗКИЙ
Личное общение
0,14
Время работы с внутренними округами
0,14
Всего обязательств по рабочей неделе
0,14
Одночасовые встречи
0,21
Время по расписанию
0,22
Встречи один на один
0,24
Встречи по инициативе генерального директора
0,28
Работа в выходные дни
0,31
Время основной программы 0,36
СРЕДНЯЯ
Совещаний в неделю 0,36
Электронная связь 0,38
Время с непосредственными подчиненными 0,39
Время рассмотрения функциональных и бизнес-подразделений 0,41
Люди и время отношений 0,44
Время стратегии 0,48
Время на организационную структуру и культуру 0,54
Самопроизвольное время 0,59
ВЫСОКИЙ
Время дел 0,59
Время выполнения других внешних обязательств 0,59
Более двух часов одиночества 0,70
Время с рядовыми сотрудниками 0,71
Время исполнения 0,89
Время с инвесторами 0,95
Время с клиентами 1,10
Наконец, мы рассмотрим, что говорят наши обширные данные об общей роли генерального директора. Генеральный директор должен одновременно управлять несколькими аспектами влияния, каждый из которых содержит двойственность или кажущиеся противоречия, которые эффективные руководители должны интегрировать. Понимание этого более широкого взгляда на роль необходимо для успеха, а также обеспечивает важную перспективу для правильного управления временем.
В то время как наше исследование посвящено роли генерального директора в крупных сложных компаниях, его результаты имеют значение для всех руководителей (включая руководителей некоммерческих организаций), которые ищут способы более эффективно использовать свое время и оказывать влияние.
Всепоглощающая работа
Генеральные директора всегда на связи, и всегда есть над чем поработать. Лидеры в нашем исследовании работали в среднем 9,7 часа в будний день. Они также вели дела в 79% выходных дней, работая в среднем по 3,9 часа в день, и в 70% выходных дней, в среднем по 2,4 часа в день. Как показывают эти цифры, работа генерального директора неустанна.
Около половины (47%) работы генерального директора выполняется в штаб-квартире компании. Остальное проводилось во время посещения других офисов компании, встреч с внешними группами, поездок на работу, путешествий и дома. В целом генеральные директора в нашем исследовании работали в среднем 62,5 часа в неделю.
Почему такой изнурительный график? Потому что это важно для роли. Каждый электорат, связанный с компанией, хочет прямого контакта с человеком наверху. Как бы руководители ни полагались на делегирование полномочий, они не могут передать все подряд. Они должны провести хотя бы некоторое время с каждым избирателем, чтобы задать направление, добиться согласованности, заручиться поддержкой и собрать информацию, необходимую для принятия правильных решений. Путешествие также является обязательным. Вы не можете управлять отечественной компанией, не говоря уже о глобальной, только из штаб-квартиры. Как генеральный директор, вы должны быть вне дома.
Найдите время для личного благополучия.
Учитывая, что работа может занимать каждый час их жизни, руководителям приходится устанавливать ограничения, чтобы сохранить свое здоровье и отношения с семьей и друзьями. Большинство руководителей, участвовавших в нашем исследовании, признали это. Они спали в среднем 6,9 часов в сутки, и у многих были регулярные режимы физических упражнений, на которые уходило около 9% их нерабочих часов (или около 45 минут в день). Чтобы поддерживать интенсивность работы, генеральным директорам необходимо тренироваться — так же, как это делают элитные спортсмены. Это означает выделение времени для здоровья, фитнеса и отдыха.
Мы уделили особое внимание 25% времени — или примерно шести часам в день — когда руководители не спали и не работали. Обычно они проводили около половины этих часов со своими семьями, и большинство из них научились очень дисциплинированно относиться к этому. Большинство также нашли по крайней мере несколько часов (в среднем 2,1 часа в день) для отдыха, которые включали в себя все, от просмотра телевизора и чтения для удовольствия до таких хобби, как фотография.
Работа генерального директора требует умственных и физических усилий. Действия, которые сохраняют элементы нормальной жизни, позволяют генеральным директорам быть заземленными и лучше взаимодействовать с коллегами и работниками, а не быть отстраненными, отстраненными и отстраненными. Руководители также должны находить время для своего профессионального обновления и развития (что, как показали наши данные, часто было самой большой жертвой плотного графика). И они должны быть осторожны, как выразился наш коллега Том Делонг, чтобы не стать «как гонщики и относиться к дому как к пит-стопу».
Они работают лицом к лицу
Высшая должность в компании связана в основном с личным общением, которое занимает 61% рабочего времени исследованных нами генеральных директоров. Еще 15% были потрачены на телефон или чтение и ответы на письменную корреспонденцию. Последние 24% были потрачены на электронные коммуникации.
Личное общение — это лучший способ для руководителей оказывать влияние, узнавать, что на самом деле происходит, и делегировать полномочия для продвижения многочисленных задач, которые необходимо продвигать. Это также позволяет генеральным директорам наилучшим образом поддерживать и обучать людей, с которыми они тесно сотрудничают. То, как генеральный директор проводит время лицом к лицу, рассматривается как сигнал того, что или кто важен; люди наблюдают за этим более внимательно, чем признает большинство генеральных директоров.
Избегайте приманки электронной почты.
Теоретически электронная почта помогает лидерам сократить количество личных встреч и повысить производительность. На самом деле, многие находят это неэффективным и опасным занятием, но им трудно этого избежать. Электронная почта прерывает работу, продлевает рабочий день, отвлекает от семьи и размышлений и не способствует вдумчивым дискуссиям. Информацию об электронных письмах руководителей бесконечно копируют. Они чувствуют давление, чтобы ответить, потому что игнорирование электронного письма кажется грубым.
Руководители должны признать, что большинство электронных писем касаются вопросов, которые не должны их касаться, и часто уводят их в операционные сорняки. И наоборот, электронные письма от генерального директора могут создать нисходящую спираль ненужного общения и установить неправильные нормы, особенно если генеральный директор отправляет их поздно вечером, в выходные или праздничные дни. Тогда каждый в организации легко поддастся дурной привычке злоупотреблять электронными коммуникациями.
Вот почему очень важно установить надлежащие ожидания и нормы в отношении того, какие электронные письма должен получать генеральный директор и когда он или она будет отвечать. Нормы необходимы и для других сотрудников организации, чтобы электронная почта не оказывала каскадного воздействия на всех, тратя драгоценные часы и вторжение в личное время. Один из способов, с помощью которого генеральный директор может опережать цифровую лавину, состоит в том, чтобы иметь опытного эксперта по фильтрации сообщений и делегировать многие из них другим до того, как генеральный директор их увидит. В конце концов, однако, ничто не заменит дисциплинированность в отношении сопротивления зову сирены электронных коммуникаций. Это тема, на которую часто обращали внимание наши руководители, и лучшие практики в этой области все еще появляются.
Некоторые руководители компаний, участвовавшие в нашем исследовании, начали использовать видеоконференции в качестве альтернативы личным встречам, особенно для того, чтобы сократить поездки для себя и членов команды, которым в противном случае пришлось бы приезжать к ним. Хотя к такой эффективности, безусловно, следует стремиться, руководители никогда не должны забывать, что по своей сути их работа — работа лицом к лицу.
Они руководствуются повесткой дня
Руководители контролируют большое количество организационных подразделений и рабочих потоков и бесчисленное количество типов решений. Наше исследование показывает, что у них должна быть четкая личная повестка дня, и у большинства из них она есть. Четкая и эффективная повестка дня оптимизирует ограниченное время генерального директора; без него возобладают требования самых громких избирателей, и самая важная работа не будет выполнена.
Хорошая повестка дня устанавливает приоритеты для личного участия генерального директора в предстоящий период. Но оно не одномерно; скорее, это матрица, включающая как более широкие области для улучшения, так и конкретные вопросы, которые необходимо решить, и она сочетает в себе привязанные ко времени цели с более открытыми приоритетами.
В нашем исследовании мы попросили каждого генерального директора описать повестку дня, которую он или она преследовали в течение отслеживаемого квартала, и выделить часы, посвященные в основном ее продвижению. Каждый руководитель представил повестку дня. Мы обнаружили, что руководители тратили много времени — в среднем 43% — на деятельность, которая способствовала достижению их целей. Некоторые относились к этому гораздо более дисциплинированно, чем другие: время, посвященное основной программе, сильно варьировалось: от 14% до 80% рабочего времени лидеров. Большинство генеральных директоров, с которыми мы разговаривали, согласились с тем, что чем больше времени они тратят на свои планы, тем лучше они оценивают свое использование времени.
В целом мы обнаружили, что четкая повестка дня является одним из наиболее важных инструментов генерального директора для достижения прогресса в нескольких рабочих потоках одновременно, устранения различий в скорости прогресса по приоритетам и эффективного использования времени, несмотря на необходимость лично реагировать на непредвиденные события. .
Продвижение повестки дня.
Приведение распределения времени в соответствие с главными приоритетами генерального директора настолько важно, что мы предлагаем руководителям ежеквартально анализировать, соответствует ли их график за предыдущий период их личным планам. Они также должны обновить повестку дня, чтобы отразить текущие обстоятельства.
Руководители могут извлечь выгоду из того, что их личные планы будут понятны другим. Их советники и руководители должны знать и понимать его, чтобы оставаться в курсе. Это понимание поможет членам команды взять на себя ответственность за цели и приоритеты работы, которую должен выполнять генеральный директор.
Советники
играют жизненно важную роль в ограждении руководителей от отвлекающих факторов и ненужных действий, а также в обеспечении эффективного использования ограниченного времени руководителей. Мы часто слышим, как руководители говорят, что высококвалифицированный советник может значительно повысить их эффективность и результативность, и наше исследование подтверждает эту точку зрения.
Однако советники часто испытывают противоречивое давление, что может привести к неправильному выбору расписания. Например, несмотря на то, что они могут признать, что генеральным директорам нужно время в одиночестве, наше исследование показывает, что многие советники считают, что полный календарь генерального директора сигнализирует о том, что они выполняют свою работу. Они, как правило, назначают встречи подряд, ограничивая время для спонтанного общения или уединенных размышлений. Кроме того, хотя советники признают, что защита времени генерального директора является одной из их самых важных обязанностей, у некоторых из них есть человеческое нежелание говорить «нет» людям (особенно коллегам по организации). Это позволяет второстепенным встречам проникнуть в рабочий день генерального директора. И наоборот, другие советники слишком далеко заходят в своей традиционной роли привратника, поддерживая такой жесткий контроль над доступом, что их боссы рискуют показаться отчужденными или недоступными.
Нахождение правильного баланса в управлении временем генерального директора требует здравого смысла и эмоционального интеллекта. Это также требует сильных коммуникативных навыков, потому что эксперт говорит от имени генерального директора и может повлиять на то, как лидер производит впечатление. В ходе нашего исследования мы определили четыре ключевых типа поведения, которые способствуют повышению производительности:
Понимание планов лидера. Руководители должны иметь письменную повестку дня с подробным описанием своих главных приоритетов (обновляется ежеквартально) и должны уделять большую часть своего времени действиям, которые продвигают повестку дня. Крайне важно, чтобы EA усвоил эту повестку дня и использовал ее в качестве линзы, через которую рассматривается каждое приглашение на встречу. Ответственность генерального директора заключается в том, чтобы убедиться, что советник знает повестку дня и важность соблюдения графика в соответствии с ней.
Включить всех соответствующих игроков. Руководители всех уровней часто жалуются на слишком большое количество совещаний. Одно из решений — попытаться проводить встречи небольшими группами и приглашать только тех, чье присутствие необходимо. Тем не менее, хорошие руководители хорошо делегируют полномочия, и для этого им необходимо присутствие своих прямых подчиненных и соответствующих менеджеров. В противном случае после встреч потребуются дополнительные раунды общения и последующие действия. Хорошие советники избегают этой проблемы, с самого начала привлекая в комнату нужных игроков.
Признайте ценность спонтанности. Большинство генеральных директоров переполнены. Им было бы полезно иметь больше времени, чтобы ходить по коридорам и инициировать незапланированные взаимодействия. Им также нужно пространство, чтобы реагировать на события, которые нельзя предвидеть; оставление некоторого свободного времени в дне руководителя поможет советникам избежать частой отмены и переноса встреч.
Ревностно берегите личное и семейное время. EA должны понимать, что долгие часы, поездки и стресс на работе генерального директора могут сказаться. Время с семьей и друзьями, регулярные физические упражнения и возможность перезарядиться и поразмышлять имеют решающее значение для эффективности и предотвращения выгорания. Ежедневный выбор советников по расписанию играет важную роль, помогая генеральным директорам поддерживать баланс, необходимый для достижения успеха в долгосрочной перспективе.
Работа с разворачивающимися событиями.
Значительная часть времени наших генеральных директоров (в среднем около 36 %) была потрачена на реагирование на возникающие проблемы, как внутренние, так и внешние. Многим руководителям не сразу понятно, когда и как решать такие вопросы и сколько времени им уделять. Скажем, член высшего руководящего состава генерального директора уходит с совещания расстроенным. Должен ли генеральный директор сразу связаться с этим человеком, чтобы убедиться, что все в порядке? Должен ли генеральный директор просто подождать и дать члену команды остыть? Иногда возникающие проблемы поначалу кажутся незначительными, но, если генеральный директор не обращает на них внимания, они разрастаются и становятся более серьезными отвлекающими факторами. В других случаях вмешательство генерального директора делает проблему более серьезной, чем она могла бы быть. Руководителям важно найти подходящие ответы на эти разворачивающиеся ситуации.
Время от времени руководители компаний сталкиваются с внезапным полномасштабным кризисом — сбоем продукта или безопасности, предложением враждебного активиста, серьезной кибератакой или даже внешней катастрофой, такой как цунами или террористическая атака. Большинство наших генеральных директоров (89%) какое-то время боролись с кризисами. Хотя в среднем она была небольшой (1% рабочего времени в течение квартала, который мы отслеживали), общая сумма, потраченная лидерами в нашем исследовании, сильно различалась. Кризисы могут создать переломные моменты в руководстве генерального директора. Имея дело с ними, руководители должны быть очень заметными и лично вовлеченными; ответ на такие события не может быть делегирован. Проявлять искреннюю заботу о пострадавших людях, избегать оборонительных действий, объединять всех и создавать уверенность в том, что организация не только выживет, но и станет сильнее — вот некоторые из вещей, которые должны делать руководители в эти времена.
Ограничение рутинных обязанностей.
Удивительно значительная часть (в среднем 11%) рабочего времени наших генеральных директоров отнималась рутинными обязанностями. Такая деятельность значительно различалась между генеральными директорами, охватывая диапазон от обзорных совещаний до заседаний совета директоров, совещаний о прибылях и убытках и дней инвесторов.
Операционные обзоры являются основным компонентом повседневных задач генерального директора. Их количество, частота и продолжительность варьировались в широких пределах среди руководителей, которых мы изучали, и наши обсуждения показали, что некоторые руководители — особенно те, которые были главными операционными директорами — чрезмерно инвестировали в проверки, которые можно делегировать непосредственным подчиненным.
Способность руководителей контролировать то, что мы называем «необходимыми делами», также была довольно разной. Обязательные дела включают в себя такие ритуалы, как приветственные речи для новых сотрудников. Они могут играть важную символическую роль и способствовать укреплению ценностей и культуры компании. Вдумчиво выбирая, какое из этих мероприятий посетить, руководители могут задать тон своим отношениям с организацией. Тем не менее, генеральный директор должен дисциплинированно следить за тем, чтобы деятельность, приносящая удовольствие, в совокупности не отнимала больше времени, чем он или она может себе позволить.
Наши обсуждения показывают, что генеральным директорам необходимо тщательно изучить каждую деятельность, которая попадает в категории рутинных и обязательных дел. Они должны задаться вопросом, служит ли это важной цели или это просто привычка компании, что-то установленное предшественником или пережиток предыдущей роли генерального директора.
Они во многом полагаются на своих непосредственных подчиненных
Непосредственными подчиненными генерального директора являются руководители высшего звена компании, в том числе некоторые из ее наиболее квалифицированных менеджеров. Они охватывают все ключевые элементы бизнеса и предлагают генеральным директорам наилучшие возможности для повышения эффективности. Команда лидеров, работающая вместе, может стать тем связующим звеном, которое поможет генеральному директору интегрировать компанию и выполнять работу.
В нашем исследовании около половины (46 %) времени, которое генеральный директор взаимодействовал с внутренними группами, тратилось на одного или нескольких непосредственных подчиненных, а 21 % — только на непосредственных подчиненных. Общее время, затраченное на непосредственных подчиненных, варьировалось от 32 % времени, проведенного с внутренними группами, до 67 %. Когда мы исследовали этот вариант, мы обнаружили, что руководители чаще проводят время со своими отчетами, когда они больше доверяют им.
Мы обнаружили, что для каждого члена руководящей команды крайне важно иметь возможность преуспеть и заслужить полное доверие и поддержку генерального директора. Любые недостатки в этой группе значительно снижают эффективность работы генерального директора, потому что выполнение работы, которую должны были выполнять отчеты, и уборка за ними отнимает драгоценное время. На самом деле, когда наши генеральные директора собрались группой из разных когорт, чтобы посмотреть, как идут дела после того, как они побыли у власти какое-то время, их главным сожалением было то, что они не установили достаточно высокие стандарты при выборе прямых подчиненных. Многие руководители говорили нам, что это произошло потому, что они слишком много внимания уделяли настоящему и недостаточно — будущему, когда впервые вступили в должность. Непосредственные подчиненные, которые могли управлять статус-кво, часто не были теми, кто мог помочь генеральному директору вывести компанию на новый уровень.
Чем больше руководителей могут делегировать своей команде руководителей, тем лучше они в целом относятся к использованию своего времени. Это облегчает бремя необходимости лично участвовать, отслеживать и просить других отчитываться. Поскольку руководители так часто видят своих непосредственных подчиненных, им также легко оставаться в курсе того, как идут дела с вопросами, которыми они занимаются.
Оставайтесь на связи с другими менеджерами.
Топ-менеджеры в нашем исследовании также проводили значительное время (в среднем 32% своего времени с внутренними группами) с более широкой группой старших руководителей, которую часто называют 100 лучших (плюс-минус). Многие в этой группе подчиняются непосредственным подчиненным генерального директора. Мы обнаружили, что время с этим следующим уровнем лидерства было потрачено не зря. Топ-100 часто являются движущей силой для выполнения в организации, и прямой контакт с генеральным директором может помочь их согласовать и мотивировать. Эти лидеры также играют ключевую роль в планировании преемственности: некоторые из них будут кандидатами на замену высших руководителей компании. Учитывая, что люди на этом уровне часто на поколение моложе, некоторые из них могут в конечном итоге даже стать кандидатами на пост генерального директора. Так что знакомство с ними лично может быть очень полезным.
Неудивительно, что руководители нашего исследования проводили меньше времени с менеджерами низшего звена (в среднем 14%) и еще меньше времени с рядовыми сотрудниками (в среднем около 6%). Однако наше исследование показывает, что эффективные руководители должны проявлять осторожность, чтобы сохранить человеческое лицо в организации. Они должны оставаться доступными и находить способы осмысленно взаимодействовать с сотрудниками на всех уровнях. Это не только позволяет им быть в курсе того, что на самом деле происходит в компании, но и помогает им моделировать и распространять организационные ценности среди сотрудников.
Прямой человеческий контакт с рядовыми сотрудниками также помогает генеральным директорам понять реальность сотрудников. Руководители сталкиваются с реальным риском работать в пузыре и никогда не увидеть реальный мир, с которым сталкиваются их работники. Отношения с сотрудниками на разных уровнях также укрепляют легитимность и надежность генерального директора в глазах сотрудников, что необходимо для их мотивации и получения их поддержки.
Зная, что происходит.
Общение с рядовыми сотрудниками, а также с опытными внешними передовыми группами также является незаменимым способом получения достоверной информации о том, что на самом деле происходит в компании и отрасли. Это главная задача генерального директора. Некоторые руководители получают контакт с «передовой», прогуливаясь по коридорам и фабричным цехам и используя такие механизмы, как периодические обеды, незапланированные визиты и тщательно спланированные выезды к клиентам и компаниям. Другие используют групповые взаимодействия, такие как ратуши, для поощрения искренних и открытых разговоров с большим количеством сотрудников (вместо демонстрации слайдов). Однако наши данные показывают, что руководители компаний с разной степенью успешности выкраивают время для таких шагов.
Они справляются с помощью широких интеграционных механизмов
Руководители должны избегать попыток сделать слишком много самостоятельно. Они просто не могут принимать или даже ратифицировать большинство решений напрямую. Вместо этого эффективные руководители создают хорошо продуманные структуры и процессы, которые помогают всем остальным в организации делать правильный выбор. Они информируют, поддерживают, позволяют и интегрируют работу других, одновременно наращивая возможности организации.
Наиболее мощные интегрирующие механизмы включают стратегию (на которую руководители в нашем исследовании тратили в среднем 21% своего рабочего времени), обзоры функциональных и бизнес-единиц (25% своего времени), развитие людей и отношений (25% своего рабочего времени). времени), согласование организационной структуры и культуры с потребностями бизнеса (16% своего времени), а также слияния и поглощения (4% своего времени).
Стратегия использования.
Единственный и самый мощный рычаг генерального директора — обеспечить, чтобы каждое подразделение — и компания в целом — имели четкую, четко определенную стратегию. Стратегия создает согласованность между многими решениями в бизнесе и во всей организации. Потратив время на разработку стратегии, генеральный директор задает направление компании, помогает четко определить ее ценностное предложение и определяет, как она будет конкурировать на рынке и отличаться от конкурентов. Стратегия также обеспечивает ясность того, что компания будет делать.1255, а не . Привлекательная стратегия, если она хорошо понимается во всей организации, мотивирует и заряжает энергией. А без ясности в стратегии генеральный директор будет вовлечен в слишком много тактических решений.
В больших, сложных фирмах руководители почти никогда не могут уделять достаточно времени стратегии — они должны постоянно работать над ее формированием, уточнением, информированием о ней, укреплением ее и помогать людям распознавать, когда они могут отклоняться от нее. Руководители также должны следить за тем, чтобы стратегия время от времени обновлялась и основывалась на изменениях в окружающей среде. Выбор портфеля, такой как продажа, слияние и поглощение, имеет решающее значение для стратегии, и генеральный директор должен лично участвовать в них.
Согласование организационной структуры и культуры.
Чтобы способствовать принятию правильных решений в масштабах всей компании, организационная структура должна быть согласована с ее стратегией. В противном случае генеральный директор будет вовлечен в бесконечные споры между подразделениями. Это также может сильно утомить генерального директора и других сотрудников, если организация постоянно мечется из одной структуры в другую.
Культура, которая охватывает ценности, убеждения и нормы организации, является еще одним ключевым рычагом генерального директора для укрепления стратегии и влияния на то, как организация в целом выполняет свою работу. Руководители могут формировать корпоративную культуру разными способами: от времени, которое они тратят на обсуждение ее на различных форумах, до личной реализации ценного поведения, до признания, вознаграждения и поощрения тех, кто воплощает желаемую культуру, и принятия корректирующих мер в отношении тех, кто этого не делает. ‘т. Работа генерального директора состоит в том, чтобы отстаивать культуру организации и постоянно искать возможности для ее укрепления.
Разработка, мониторинг и улучшение процессов.
Руководители должны следить за тем, чтобы стратегия компании выполнялась должным образом. Это произойдет, когда в организации есть строгие процессы, посредством которых выполняется работа, такая как маркетинговые планы, ценообразование, разработка продукта и разработка самой стратегии. Хорошие процессы объединяют лучшие организационные знания и избавляют генерального директора от необходимости постоянно отменять решения.
Официальные обзоры необходимы для контроля за тем, обеспечивает ли компания требуемую производительность процесса. Хотя они занимают четверть всего рабочего времени генерального директора, они позволяют генеральным директорам отслеживать прогресс, предоставлять регулярную обратную связь, поддерживать высокие стандарты и обеспечивать своевременные корректировки курса. Обзоры также необходимы для того, чтобы убедиться, что извлеченные уроки используются для улучшения различных процессов, посредством которых выполняется работа.
Однако чрезмерное участие в проверках может привести к тому, что генеральный директор будет слишком вовлечен в деятельность компании и увязнет в ненужных деталях. В нашем исследовании мы много говорили с руководителями об этой проблеме. Мы снова и снова обнаруживаем, что многим трудно отказаться от должности главного операционного директора или президента, которую они, возможно, занимали ранее. Некоторые также забывают, что их команда высшего руководства должна нести основную ответственность за многие проверки и регулярно информировать генерального директора.
Когда генеральные директора не могут делегировать проверки непосредственным подчиненным, которые могут с ними справиться, они подрывают автономию и подотчетность своих управленческих команд. Это не помогает генеральным директорам получать максимум от других.
Развитие людей и отношений.
Создание канала лидерства в компании — важная функция генерального директора сама по себе. Мы обнаружили, что генеральные директора должны быть лично заинтересованы в улучшении качества руководителей компании и участвовать в этом. Они не могут просто оставить эту задачу HR. Выбор руководства также играет ключевую роль в формировании культуры компании. То, кого нанимают, повышают или увольняют, сигнализирует о том, что действительно ценится генеральным директором и компанией.
Генеральным директорам необходимо максимально эффективно использовать таланты организации, а для этого они должны наладить личные связи. Наши руководители тратили еще четверть своего рабочего времени на встречи, посвященные построению отношений. Когда доверие является взаимным, делегирование происходит более естественно, соглашение легче достичь, и требуется меньше контроля и последующих действий. Хорошие отношения также повышают вероятность того, что люди будут доверять вам, когда вам это нужно, и говорить вам правду, что бесценно наверху.
Время, которое генеральный директор тратит на создание социального капитала через сеть личных отношений, имеет много преимуществ и потрачено с пользой.
Они всегда на совещаниях
Генеральные директора посещают бесконечный поток совещаний, каждое из которых может полностью отличаться от предыдущего и следующего. Их огромное количество и разнообразие является определяющей чертой топ-работы. В среднем лидеры в нашем исследовании проводили 37 совещаний разной продолжительности в любую неделю и тратили на совещания 72% своего общего рабочего времени.
Делаем встречи короче и эффективнее.
Генеральные директора должны регулярно проверять, какие встречи действительно необходимы, а какие можно делегировать, и отказываться от тех, к которым они привыкли на предыдущих должностях.
Им также следует обратить внимание на продолжительность встречи. В нашем исследовании встречи, которые длились час, составляли в среднем 32% совещаний генерального директора. На более продолжительные встречи приходилось 38%, а на более короткие встречи — 30%. Мы обнаружили, что продолжительность совещаний часто зависела от организационных или личных привычек, или от того и другого — продолжительность по умолчанию (например, один час) была нормой.
Следует пересмотреть «стандартное» время встреч с целью его сокращения. Это может значительно повысить эффективность генерального директора. В наших отчетах руководители признали, что часовые встречи часто можно сократить до 30 или даже 15 минут. Еще один хороший способ упорядочить работу — изменить правила проведения совещаний: у каждого собрания должна быть четкая повестка дня, и, чтобы свести к минимуму повторение, участники должны приходить подготовленными. Эффективные руководители распространяют эти нормы проведения встреч по всей организации.
Некоторые руководители беспокоились, что могут показаться сдержанными, если кто-то попросит час, а генеральный директор (или советник) предложит 30 минут. Но мы обнаружили, что продолжительности встречи стоит противостоять. «Что бы они ни попросили, сократите это вдвое», — сказал один генеральный директор.
Другим важным атрибутом собрания является количество и состав участников. Наиболее распространенными были встречи один на один (в среднем на них приходилось 42% совещаний генеральных директоров), за ними следовали встречи с участием от двух до пяти участников (21%). Хотя у каждого генерального директора были встречи с участием больших групп из 50 и более человек — например, в муниципалитетах, выездные собрания руководства или встречи всей компании, — они были нечастыми (5% встреч).
Упор на встречи один на один и в небольших группах имеет смысл для делегирования полномочий и построения отношений, а также обеспечивает конфиденциальность. Но лидеры также должны искать возможности собрать вместе нужных людей. Важной частью роли генерального директора является объединение различных внутренних и внешних групп вокруг общего понимания проблем, решений и планов действий. Присутствие нужных людей в комнате — это мощный способ создать такое единство и избежать необходимости повторяющихся, отнимающих много времени взаимодействий, чтобы собрать всех вместе.
Доступность и спонтанность.
Подавляющее большинство времени наших руководителей (в среднем 75 %) было запланировано заранее. Руководители сами инициировали более половины (51%) своих совещаний.
Хотя контроль характера и количества совещаний имеет важное значение, мы также обнаружили, что генеральным директорам необходимо регулярно выделять время для более спонтанного взаимодействия (в нашем исследовании это составляло 25% их рабочего времени). Это освобождает место для встреч в тот же день, инициированных другими, для подходящих разговоров или встреч, а также для реагирования на разворачивающиеся события.
Количество времени, которое наши руководители отводили на спонтанные встречи, значительно варьировалось: от 3% до 61%. Во время наших обсуждений руководители, обнаружившие, что они оставили мало места для внезапных совещаний, часто были удивлены и быстро осознали необходимость перемен.
Спонтанность и доступность повышают легитимность генерального директора. Лидеры, чьи графики всегда заняты или чьи советники считают себя привратниками и говорят «нет» слишком многим людям, рискуют показаться властными, самодовольными или оторванными от реальности. Советники играют здесь ключевую роль в поиске правильного баланса.
Выкроить время в одиночестве.
Для руководителей также важно выделять достаточное количество времени для себя, чтобы у них было время для размышлений и подготовки к совещаниям. В нашем исследовании руководители тратили в среднем 28 % своего рабочего времени в одиночестве, но опять же, это сильно варьировалось от 10 % до 48 %. К сожалению, слишком большая часть этого времени (59%) была разбита на блоки по часу или меньше; слишком мало (18%) было в блоках по два часа и дольше. Руководителям необходимо ограничивать значимое количество времени, проводимого в одиночестве, и не тратить его на неотложные дела, особенно на свои почтовые ящики. Это оказалось распространенной проблемой среди генеральных директоров в нашем исследовании, которые с готовностью это признали.
Учитывая, что время в офисе быстро съедается, время, проведенное в одиночестве вне офиса, особенно полезно. Дальние поездки вне офиса часто дают время для критического осмысления, и многие руководители уверены в этом. Чтобы извлечь из этого выгоду, генеральные директора должны избегать поездок с сопровождающими лицами.
Они манипулируют многими внешними заинтересованными сторонами
В то время как исследованные нами генеральные директора тратили большую часть своего времени (в среднем 70 %), взаимодействуя с внутренними заинтересованными сторонами, значительная часть (в среднем 30 %) была потрачена на аутсайдеров: 16 % — на деловые партнеры (такие как клиенты, поставщики, банкиры, инвесторы, консультанты, юристы, PR-фирмы и другие поставщики услуг), 5% с советом директоров компании и 9% по другим внешним обязательствам (работа в других советах директоров, отраслевых группах, работа со СМИ и правительством, общественная и благотворительная деятельность).
Внешние клиенты могут быть такими же требовательными, как и внутренние. Все хотят поговорить с генеральным директором, а общение с внешними заинтересованными сторонами требует много времени. Это часто связано с более продолжительным рабочим днем и временем вдали от штаб-квартиры и дома. Существует риск дрейфа к внешним обязательствам, менее связанным с успехом компании.
Находить время для клиентов.
Большинство наших руководителей были встревожены, обнаружив, как мало времени они проводят со своими клиентами — в среднем всего 3%. Некоторых еще больше удивило, когда они узнали, что это меньше, чем сумма, которую они потратили на консультантов. Скудное время, уделяемое клиентам, отчасти является следствием огромного объема внутренних обязанностей: по мере того, как руководитель переходит от управления направлением бизнеса (которое предполагает более частые контакты с клиентами) к работе по руководству всей компанией, для него естественно клиент-столкновение время для снижения.
Тем не менее руководители нашего исследования явно считали, что 3% — это слишком мало. Клиенты являются ключевым источником независимой информации о прогрессе компании, отраслевых тенденциях и конкурентах. В сфере B2B встречи с руководителями клиентов очень ценны, поскольку беседы с коллегами могут быть очень откровенными. В компаниях B2C также есть богатые возможности для контакта с клиентами. Например, для руководителей розничных сетей посещение магазинов, особенно необъявленное, является незаменимым способом общения с постоянными покупателями, а не только с персоналом компании.
Некоторые руководители систематически планируют время с клиентами. Например, генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, в нашем исследовании стремится встречаться лицом к лицу с одним клиентом в день. Генеральный директор производства выделяет два дня в месяц на посещение клиентов. Другие руководители пытаются встроить посещения клиентов в свои поездки. Привычка того или иного типа кажется наиболее надежным способом обеспечить достаточное количество времени клиента.
Ограничение времени с инвесторами.
В среднем наши руководители тратят на инвесторов всего 3% всего своего рабочего времени. Большинство из них нашли это удивительным; они склонны полагать, что тратят больше. Но в то время как больше времени, вероятно, будет лучше, когда речь идет о клиентах, то же самое не относится к инвесторам. Слишком много встреч с инвесторами могут легко стать пустой тратой времени и привести к тому, что генеральный директор будет пытаться управлять ценой акций, а не сосредотачиваться на основах бизнеса. Поддерживать связь с несколькими ключевыми инвесторами со стороны покупателей, делать ежеквартальные звонки и проводить ежегодный день инвестора — это все, что нужно генеральному директору, если, конечно, компания не сталкивается с серьезными волнениями инвесторов или активностью. По большому счету, генеральные директора в нашем исследовании, похоже, со временем обнаружили такую сосредоточенность, после того как в начале своего пребывания в должности слишком сильно увязли в отношениях с инвесторами.
Ограничение несвязанных внешних обязательств.
Существует реальный риск того, что руководители будут отвлекаться на стороннюю деятельность, не связанную напрямую с бизнесом, где они пользуются большим спросом и часто связаны с важными общественными и социальными проблемами. Такая деятельность занимала в среднем почти 2% рабочего времени генеральных директоров в нашем исследовании. В то время как генеральные директора должны отдавать должное своим сообществам и играть роль государственных деятелей бизнеса, они должны тщательно ограничивать часы, которые они лично тратят на такую деятельность и на участие в бизнес-группах. Хотя присутствие генерального директора может быть важным, надзор и управление такой работой не требуют генерального директора и могут быть делегированы непосредственным подчиненным, для которых это мотивирует и предоставляет возможности для профессионального развития.
Находим время для директоров.
Все наши руководители понимали, как важно проводить время со своим советом директоров. В нашем исследовании на взаимодействие с директорами приходилось 5% общего рабочего времени руководителей, или в среднем 41 час в квартал. Но снова мы увидели значительные различия: один генеральный директор провел шесть часов с директорами; другой потратил 165.
Генеральный директор никогда не должен забывать, что правление является его или ее боссом и что «управление» жизненно важно для успеха. Однако это включает в себя нечто большее, чем заседания совета директоров, заседания комитетов и собрания совета директоров; Руководители должны находить время для построения значимых личных отношений с отдельными директорами. Это необходимо для того, чтобы воспользоваться особым опытом и точкой зрения каждого члена совета директоров. На заседаниях совета часто неясно, откуда приходит каждый директор, но это знание имеет решающее значение в кризисных ситуациях и при рассмотрении спорных тем. Генеральные директора также должны информировать директоров и взаимодействовать с ними между встречами с помощью информационных бюллетеней и обновлений. Общее понимание и согласованность с советом директоров важны в периоды стресса или рыночных проблем.
Размеры роли и влияния генерального директора
Данные об использовании времени генеральным директором показывают, что сама сложность его роли — бесчисленное множество видов работы, действий и заинтересованных сторон — намного больше, чем это было задокументировано или, возможно, даже понято ранее. .
Изучая роль генерального директора, мы пришли к выводу, что его работа связана с шестью аспектами влияния. Каждая включает в себя двойственность — кажущееся противоречие, похожее на инь и ян, — которым руководители должны управлять одновременно, чтобы быть эффективными.
Топ-менеджеры оказывают влияние в шести измерениях, каждое из которых связано с двойственностью или кажущимся противоречием, подобным инь и ян. Одновременное управление этими двойственностями является отличительной чертой эффективных руководителей.
НАПРЯМУЮ
Генеральный директор принимает непосредственное участие в многочисленных повестках дня и принимает множество решений. НЕПРЯМОЙ
Генеральный директор также оказывает большое влияние на работу других, используя интеграционные механизмы, процессы, структуры и нормы.
ВНУТРЕННИЙ
Генеральный директор работает с командой высшего руководства и с сотрудниками на всех других уровнях, чтобы выполнить всю работу организации. ВНЕШНЯЯ ИНФОРМАЦИЯ
Генеральный директор также привлекает множество внешних групп, выступая в качестве лица компании, и должен донести эти внешние взгляды до организации.
ПРОАКТИВНЫЙ
Генеральный директор должен формулировать целеустремленность, иметь перспективное видение и вести компанию к большему успеху. РЕАКТИВНЫЙ
Генеральный директор также должен реагировать на события по мере их развития, от ежедневных проблем до полномасштабных кризисов, которые окажут серьезное влияние на успех компании.
РЫЧАГ
Положение руководителей и контроль над ресурсами дают им огромное влияние. ОГРАНИЧЕНИЯ
Руководители ограничены необходимостью заручиться поддержкой, привлечь других и отправить правильное сообщение.
МАТЕРИАЛЬНЫЙ
Генеральный директор принимает множество конкретных решений, таких как стратегическое направление, структура, распределение ресурсов и выбор ключевых людей. СИМВОЛИЧЕСКОЕ
Большая часть влияния генеральных директоров оказывается неосязаемой и символической; их действия задают тон, сообщают нормы, формируют ценности и придают смысл.
ВЛАСТЬ
Генеральные директора обладают формальной властью и властью в компании, которая подкрепляется их компетенцией и послужным списком. ЛЕГИТИМНОСТЬ
Влияние руководителей также основывается на легитимности, которая исходит из их характера и доверия, которое они получают от сотрудников благодаря своим продемонстрированным ценностям, справедливости и приверженности организации.

Во-первых, руководители явно имеют прямое влияние на многие вопросы и решения, как показывают их многочисленные обзоры и встречи один на один. Однако неотъемлемые ограничения времени и знаний генеральных директоров означают, что большая часть их влияния также должна быть ограничена.1255 косвенный. Хорошие руководители несут большую ответственность, но работают через других, используя стратегию, культуру и эффективные организационные процессы, которые обеспечивают надежный анализ и согласованность во всей организации. Руководителям необходимо научиться совмещать прямое и косвенное влияние.

Во-вторых, большая часть работы генерального директора обязательно связана с внутренними заинтересованными сторонами и управленческими задачами, и наши данные подтверждают огромный объем такой работы. Тем не менее, руководители уникальны в той степени, в которой они также должны взаимодействовать и влиять на многочисленные аспекты.1255 внешних округов и представляют компанию миру. Эффективные руководители связывают свои внутренние и внешние роли, привнося взгляды извне в работу компании. Они также должны убедиться, что внешние группы понимают работу и ценность компании.

В-третьих, большая часть работы генерального директора по своей природе проактивна: Она включает в себя предвидение проблем, сбор фактов, проведение анализа и принятие обоснованных и своевременных решений. Здесь генеральный директор устанавливает и продвигает повестку дня. Однако Правильное реагирование на незапланированные и непредвиденные события и кризисы — одна из самых важных задач руководителей. Выбор здесь, а также личное присутствие или отсутствие генерального директора могут иметь серьезные последствия как снаружи, так и внутри организации. Такие периоды могут создать или разрушить компанию и собственную способность генерального директора руководить.

Руководителям жизненно важно выделять значимое количество времени, которое они не отвлекают, в одиночестве.

В-четвертых, в то время как у руководителей есть много рычагов воздействия из-за их положения в иерархии и доступа к ресурсам, они также сталкиваются с многочисленными — и часто непризнанными — ограничения и сложности в использовании этого рычага. Они ограничены в том, как часто они могут отменять решения, которые были представлены им на утверждение, или как быстро они могут проводить изменения, не заручившись поддержкой и одобрением своего высшего руководства и совета директоров. Они должны определить группу или людей, которые необходимы для осуществления изменений, а затем выяснить, как привлечь на свою сторону лидера, который их мобилизует. Руководители должны найти правильный баланс между полным использованием рычагов, которыми они обладают, и в то же время быть в равной степени чувствительными к ограничениям, с которыми им приходится сталкиваться, и с заинтересованными сторонами, которых они должны привлечь. В противном случае сопротивление возникнет и вернется, чтобы укусить их.

В-пятых, несмотря на то, что большая часть влияния генерального директора весьма осязаема, включая решения о таких вещах, как стратегические приоритеты, бюджетные цели и подбор людей, некоторые из самых больших влияний генерального директора носят символический характер. Это происходит от значения, которое люди придают действиям генерального директора. То, что делают (и не делают) руководители, в том числе повседневные вещи, такие как то, как они одеваются, какие машины водят, где паркуются, где едят, с кем и как разговаривают, — всегда посылает неявные сообщения компании и ее избирателям. . Все, что делает генеральный директор, влияет на то, на чем фокусируется организация, на ее нормы поведения, ее культуру и ценности. Символические последствия решений генеральных директоров могут простираться даже дальше, чем их конкретные действия.

В-шестых, генеральные директора обладают значительной формальной властью и полномочиями и используют их многими способами, которые мы описали. Однако силы, авторитета, компетентности и даже результатов недостаточно, чтобы по-настоящему обеспечить их успех. Эффективные руководители сочетают в себе формальную власть и власть с легитимностью. руководителей достигают легитимности, когда сотрудники верят в них как в людей и как в лидеров. Они зарабатывают легитимность разными способами — среди прочего, демонстрируя ценности, этику, справедливость и бескорыстную приверженность компании и ее людям. Легитимность порождает мотивацию, которая выходит далеко за рамки выполнения приказов и может привести к выдающимся организационным результатам. Таким образом, распределение времени генерального директора зависит не только от того, что происходит на собраниях и процессах принятия решений. Он отражает гораздо более широкий набор способов, которыми генеральный директор как личность взаимодействует с организацией и ее людьми.

Управляя этими шестью измерениями влияния, руководители легко упускают из виду менее прямые, менее нисходящие, менее осязаемые и более человеческие аспекты своей работы. Однако без этого осознания руководители отказываются от некоторых из своих самых мощных рычагов для стимулирования изменений.

Почему хорошие лидеры так важны

Бесчисленное количество концепций, инструментов и показателей было разработано, чтобы помочь лидерам эффективно управлять. Однако наше исследование того, что на самом деле делают руководители крупных и сложных организаций — что проявляется в том, как они проводят свое время, — открывает новое окно в то, что такое лидерство, и в его многочисленные компоненты и измерения. Быть генеральным директором — очень сложная роль, и с ней трудно справиться хорошо.

Успех руководителей имеет огромные последствия — хорошие или плохие — для сотрудников, клиентов, сообществ, создания богатства и развития экономики и даже общества. Быть генеральным директором становится все труднее, поскольку размер и объем работы продолжают расти, организационная сложность возрастает, развиваются технологии, усиливается конкуренция и усиливается ответственность генерального директора.

Компания тайм: Всё для отопления и водоснабжения

Всё для отопления и водоснабжения

Выполненные проекты

ООО ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ТАЙМ, Москва (ИНН 7728898350), реквизиты, выписка из ЕГРЮЛ, адрес, почта, сайт, телефон, финансовые показатели

Полная проверка контрагентов в СПАРКе

Полная информация о компании ООО ЮРИДИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ТАЙМ

Заявка на демо-доступ

TeamViewer – ПО для удаленного подключения

российский производитель пластиковых, полипропиленовых и PEX труб и фитингов для канализации, водопровода, водоснабжения, теплоснабжения и отопления

Трубы и фитинги из полипропилена

Трубы из сшитого полиэтилена PE-Xa/РЕ-Хb и фитинги

Трубы из термостойкого полиэтилена PE-RT

Термостатическое оборудование Heizen

Балансировочная и регулирующая арматура Heizen

Шаровые краны

Коллекторные узлы и квартирные станции

Коллекторы Heizen

Арматура безопасности

Стальные панельные радиаторы

Биметаллические радиаторы

Водяные теплые полы

Чугунная безраструбная канализация SML

Внутренняя канализация из полипропилена

Увлажнители Boonair

Водонагреватели Haier

Кондиционеры Haier

кто мы?

НАШИ ПРОЕКТЫ

Мы работаем с лучшими партнерами!

Есть вопрос?

Time Профиль компании: Приобретение и инвесторы

Обзор времени

1923

Приобретено/​Объединено

10 000

Слияния и поглощения

5

33

Хотите подробные данные о компаниях 3M+?

Хотите покопаться в этом профиле?

Время Оценка и финансирование

Сравнение времени

000000

000 00

Время Участники (37)

Патенты времени

334

000

1

12

000

Время последней патентной активности

Группа управления временем (36)

Время Бывшие инвесторы

Время Инвестиции и приобретения (33)

Дочерние компании Time (7)

Время выхода (15)

Производственная компания “Тайм” – Производственная компания “Тайм”

Глобальное присутствие

СИСТЕМА БЕЗОПАСНОСТИ TRUGUARD®

СИСТЕМА БЕЗОПАСНОСТИ SLOPEMAX®

Марки автоподъемников

Инспекция мостов

О нас

Лидерство

Коммерческое игровое оборудование для вашего сообщества

Оборудование для игровых площадок, разработанное специально для вас

Инклюзивные игровые площадки

Игровые площадки Tower

Сетки для игровых площадок

Landmark Design

Школьные игровые площадки

Современные игровые площадки

Доступные игровые площадки

Игровая площадка для прогулок

Популярные ресурсы и руководства

CAD Details

Руководство по уходу за детской площадкой

Руководство по финансированию игровых площадок

Новые и популярные товары

Приобретено/Объединено