Водонагреватель tatramat: Купить водонагреватели Tatramat в Москве

Однако Татрамат не исчез с лица земли. Потребители могут увидеть этот бренд на электрических и газовых водонагревателях, солнечных батареях и тепловых насосах.

Компания под названием Tatramat - Водонагреватели производит эту продукцию в сотрудничестве с Stiebel Eltron, ее немецкой материнской компанией .

Расплывчатое изображение производства

В прошлом компания сталкивалась с проблемами, которые относительно часто возникали при производстве, связанном с ручным трудом. Производительность отдельных сотрудников была неравномерной, и, поскольку у менеджеров отсутствовал подробный обзор их производительности, их сравнение и оценка были трудными. Это привело к вознаграждению, которое не полностью отражало производительность, а также к сложному планированию производства, поскольку у менеджеров не было точной информации о продолжительности времени, необходимом для производства каждой модели.

Руководство осознало тот факт, что лучший мониторинг производства может принести ряд преимуществ, включая основу для повышения производительности. Однако руководство не понимало мониторинг только как систему камер для наблюдения за людьми. Поскольку они искали подходящее решение, они обратились к системе EMANS от Anasoft, которая позволяет собирать и последующий анализ производственных данных. Это не информационная система компании (ERP) или автоматизированная производственная линия; это решение, сочетающее эти две области.

Вид на линию

Раньше планы производства тепловых насосов в Татрамате ежедневно распространялись среди сотрудников на бумаге. Документы могли потеряться или перепутаться, что увеличивало риск ошибки. Более того, ошибки могли произойти при последующей транскрипции записей производства в информационную систему, которая велась с задержкой; это также было излишне трудоемким.

Сегодня сотрудник просто сканирует серийный номер основной части теплового насоса, и система сразу распознает продукт, к какому заказу он относится и что с ним делать в данный момент. EMANS фактически преобразует производственный план в конкретные операции для отдельных рабочих. В результате каждый из них может видеть на дисплее визуализацию конкретной рабочей процедуры, связанной с продуктом, над которым он / она работает, и, при необходимости, он может заглянуть в производственную документацию для получения более подробной информации.

Таким образом, рабочие на производстве освобождаются от работы с документами и забот, связанных с идентификацией продукта. Благодаря точным инструкциям они всегда знают, что им следует делать в данный момент.Они нажимают кнопку завершения отдельных операций, благодаря чему система получает данные, относящиеся к текущему процессу производства.

Что приносит EMANS

В наши дни руководитель производства Татрамат может узнать, какой продукт завершается на конвейере, , сколько штук какой модели было изготовлено в данный день или было ли производство остановлено по какой-либо причине - в любое время, даже находясь в отпуске.

Кроме того, EMANS создает отчеты на основе собранных данных.Не только о производительности или производительности отдельных рабочих, но и о посещаемости, времени производства отдельных видов продукции или простоях производства. Систему также можно настроить, чтобы гарантировать, что только сотрудник с необходимыми полномочиями в его / ее профиле, например, сварочным курсом, может входить в производственные помещения.

Важным преимуществом подробных производственных отчетов является не только возможность более справедливого вознаграждения сотрудников или дополнительное обучение тех, кто отстает, но и лучшее планирование.Когда менеджеры знают, сколько времени нужно на производство определенной модели, им легче оценить производственные мощности. Это исключает ситуации, в которых компания не может выполнить свои обещания клиентам или вынуждена платить дополнительные расходы за ненужное хранение деталей.

Общее внедрение решения EMANS в производство тепловых насосов Татрамат заняло 5 недель. В первые два квартала не было зарегистрировано никаких измеримых выгод, но через год, когда большинство сотрудников уже знали, как использовать эту систему плавно и без каких-либо проблем, некоторые измеримые параметры изменились даже на две цифры.Например, производительность выросла на 14%, а время производства сократилось до 17%. Общая окупаемость всей системы в Татрамате рассчитана на 2 года.

В будущем (в начале 2016 года) Tatramat также планирует внедрить EMANS на производственные линии других продуктов и подключить его к системе SAP , чтобы заказы, обрабатываемые в программном обеспечении компании, могли автоматически трансформироваться в производственный план. и поручения отдельным рабочим на производстве.

Хотите получить дополнительную информацию?

От совместного предприятия к приобретениям

обучение по специализированным темам, таким как командная работа, принятие решений и индивидуальное мышление.

Большая часть обучения проходила в 1992 и 1993 годах. Рабочие прошли обучение базовым

бизнес-навыкам, рыночной экономике, управлению качеством, качеству поставщиков, ISO 9000, английскому языку,

компьютерным навыкам, а также философии и корпоративной философии Whirlpool. культура.Этот тренинг был направлен на

повышения приверженности менеджеров компании и распространение новой корпоративной философии

среди рабочих. Людей учили, как общаться, организовывать свое рабочее место и как

повысить производительность и качество своей работы. Кроме того, отдел кадров

провел вводные курсы по системе Whirlpool Excellence System (WES) .11

Эти курсы были очень популярны среди сотрудников Whirlpool Slovakia.По мнению менеджеров

, это стало ценным инструментом для улучшения работы в компании.

В районе Попрад уровень безработицы составляет около 17 процентов, а для

Whirlpool это означало возможность обеспечить гибкую практику работы. Отдел кадров

ежегодно регистрировал 400-500 заявлений о приеме на работу. Семьдесят процентов кандидатов

закончили среднюю школу. В настоящее время заработная плата рабочих состоит из фиксированной части (в среднем 73

процента) и коллективного бонуса (27 процентов) в зависимости от производительности, гибкости

, качества и уровня прогулов.Коллективная премия была выбрана как способ

взаимного давления между рабочими, чтобы они работали более эффективно, с более высоким качеством и с более низким уровнем

прогулов. Работа считается очень интенсивной, поэтому в ней работают в основном молодые люди

(средний возраст рабочих 28 лет) .12 Средний возраст руководителей также

относительно низкий (38 лет). Низкий возраст работников отчасти объясняется тем фактом, что в 1992 году только

молодых человека были готовы присоединиться к terra incognita - совместному предприятию.Они

были обучены Whirlpool и очень быстро смогли занять свои новые позиции. По сравнению со средним показателем по Словакии

, им очень хорошо платят: в течение первых шести лет деятельности Whirlpool

в Словакии только один из них покинул компанию. В настоящее время там

- это только один иностранец в Словакии, гражданин Италии, который работает директором завода в Попраде.

Совместное предприятие было создано с целью достичь уровня производительности, типичного для

других заводов Whirlpool в Европе.Производительность завода в Попраде значительно увеличилась с

со 153 единиц на одного сотрудника в 1992 году до 199 в 1993 году и 323 в 1994 году.

11 WES оценивает каждый завод Whirlpool по семи категориям: лидерство, управление на основе фактов, стратегическое планирование

, люди, качество процессов и продуктов, измерения и результаты, а также удовлетворенность клиентов.

12 Интервью автора с Зузаной Росковой, менеджером по персоналу, Whirlpool Slovakia, Попрад, 4 апреля

1998.

«Переход Whirlpool Tatramat: от совместного предприятия к приобретению»

«Переход Whirlpool Tatramat: от совместного предприятия к приобретению»

Прочтите следующий пример из практики, ссылка на который приведена ниже, и отправьте ответы на все вопросы, следующие за ситуацией: «Переход в Whirlpool Tatramat: от совместного предприятия к приобретению»
случая3__1_. pdf

Предварительный просмотр неформатированного вложения

часть третья
И Н Т Е Г Р А Т И Н Г
К А С Е
1
Переход в Whirlpool Tatramat:
От совместного предприятия к приобретению
T
В его случае описывается эволюция стратегии участия Whirlpool
в Словакии.Начав сначала с совместного предприятия, Whirlpool в конечном итоге берет на себя всю операцию.
The Joint Venture Partners
Whirlpool Corporation
Whirlpool Corporation - один из ведущих мировых производителей и продавцов
бытовой техники, такой как стиральные машины, холодильники и кухонные плиты.
Ее рост от отечественного производителя в Соединенных Штатах до фирмы с присутствием
по всему миру является результатом стратегического решения, принятого в середине 1980-х годов.
Не сумев найти адекватный потенциал роста на рынке бытовой техники США, компания начала свою глобальную экспансию. К 1998 году компания произвела
продукции в 13 странах и продала их примерно в 170 странах. В компании
работает более 59000 человек по всему миру, а ее чистый объем продаж достиг 10,5 млрд долларов.1
За десять лет компания удвоила количество своих брендов, количество сотрудников,
и свои доходы, а также утроила количество стран, в которых она работает. имел
производственных участка (таблица 1).Деятельность
Whirlpool в Западной Европе началась в 1989 году, когда Whirlpool и
N.V. Philips из Нидерландов создали совместное предприятие Whirlpool Europe B.V.
(WEBV). Его миссия заключалась в производстве и продаже бытовой техники в Европе. Первоначально Whirlpool владела 53% акций совместного предприятия; в 1991 году она стала единственным владельцем
за счет приобретения оставшихся акций.
Whirlpool Europe B.V. вскоре стала третьим по величине производителем бытовой техники в Европе после шведской компании AB Electrolux и немецкого совместного предприятия
Bosch-Siemens Hausgerate GmbH.После приобретения
акций Philips Whirlpool начала производство в нескольких европейских странах (Франция, Италия,
Германия и Швеция). Эти предприятия достигли экономии за счет масштаба, производя минимум
изделий из 600 000 штук в год на каждом предприятии. Однако западноевропейский рынок
вскоре испытал рецессию, что отразилось на неутешительных продажах
и прибылях, в отличие от того времени в Соединенных Штатах.
ТАБЛИЦА
1
Десятилетие интернационализации Whirlpool, 1988 и 1998 годы
Элемент
Страны с производственными площадками
Бренды
Сотрудники
Доходы (миллиарды долларов)
1988
1998
4
14
29,100
4.4
13
25
59 000
10,5
Источник: Whirlpool Corporation. 1998. Vision, 1, 2 (март – апрель) и информация предоставлена ​​Whirlpool
Slovakia.
Интегрирующий пример 1
Переходный период в Whirlpool Tatramat
После падения Берлинской стены и революционной волны в странах Центральной и
Восточной Европы (ЦВЕ) WEBV начала искать возможности
в странах Восточной Европы с переходной экономикой. Учитывая давление конкуренции в
Западной Европе, а также давление на производственные затраты, WEBV капитализировала
на идее открытия новых рынков, а также на использовании конкурентного преимущества
ЦВЕ по низкой стоимости, инвестировав в Попрад, Словакия.
Whirlpool Europe не только занимала третье место по величине производителя и продавца
в Западной Европе, но также была лидером в ЦВЕ, где у нее был один производственный центр
(в Попраде, Словакия) и десять офисов продаж. Стратегия Whirlpool для Европы со временем эволюционировала. В течение 1990-х годов Whirlpool
сосредоточилась на устранении «разрыва в стоимости» между стоимостью бытовой техники и располагаемым доходом потребителей в Западной Европе по сравнению с другими крупными мировыми рынками,
такими как Северная Америка.Эта стратегия была в целом успешной, хотя в то время
вся отрасль находилась под давлением затрат, так как экономический рост в Европе
застопорился, и потребители обратились к более дешевым и менее функциональным продуктам.
За счет новых продуктов компания провела кардинальную реструктуризацию всей линейки
во второй половине 1990-х годов. На основе обширных исследований потребителей и
торговых клиентов были представлены новые продукты в каждой категории бытовой техники. По оценкам, в 1997 году эти новые продукты принесли 60 процентов доходов.
В феврале 1998 года генеральный директор Whirlpool Дэвид Уитмен прокомментировал ситуацию в
Европе: «Европа оказалась для нас светлым пятном в 1997 году, после двух лет
неспокойных времен. Наши показатели в Европе постоянно улучшались, квартал
за кварталом, после усилий по сокращению затрат и повышению производительности
, начатым в 1996 году. Кроме того, мы продолжали расширять наш бизнес в Центральной Европе
и других развивающихся рынках, опираясь на наш опыт на протяжении
наших другие европейские операции.В результате Whirlpool остается ведущим брендом
во всем регионе ». 2
Tatramat
Кароль Шольц основал компанию Tatramat в 1845 году как производитель гвоздей и гребешков для стрижки
лошадей. После Первой мировой войны предприятие перешло на производство
товаров домашнего обихода; после Второй мировой войны компания была национализирована. За период
45 лет социализма компания расширилась и выпустила
оцинкованных и окрашенных бочек, водонагревателей, электрических духовок и автоматических стиральных машин.Он начал производство
автоматических стиральных машин с вертикальной загрузкой (по лицензии VIVA
во Франции) в 1969 году и стиральных машин с фронтальной загрузкой в ​​сотрудничестве с
Elektronska Industrija из Югославии в 1972 году. В Чехословакии это был один производитель под номером
. автоматических стиральных машин (202 500 шт. в 1990 г.) и 90 193 бытовых водонагревателей (146 900 шт.). В начале 1990-х годов на «Татрамат
» работало около 2300 человек. Она контролировала 88 процентов рынка автоматических стиральных машин
в Чехословакии, являясь почти монополией.Компания
получила около 12 процентов своих доходов от экспорта. В 1990 году его продажи достигли
48 миллионов долларов. Операционная прибыль составила около 3,2 миллиона долларов, в результате операционная маржа в размере
составила 6,8 процента. Стиральные машины Tatramat были разработаны с учетом
требований чехословацкого рынка.
В конце 1980-х годов западные бренды часто были слишком дорогими, слишком сложными или
просто слишком большими, чтобы понравиться среднему чехословацкому покупателю. Татрамат также имел
развитую сеть распространения и обслуживания в Чехословакии.Это, наряду с
с широким распространением бренда, означало более низкие затраты на распространение, более дешевые расходы на обслуживание и более низкие затраты на рекламу по сравнению с импортными брендами. Кроме того,
429
430
Part 3
Integrating Case 1
был неиспользованный рынок стиральных машин в Чехословакии. В
начале 1990-х годов уровень проникновения стиральных машин составлял только
58 процентов. Ожидалось, что в течение десятилетия он вырастет до уровня Западной Европы (приблизительно
90 процентов).Ожидается, что спрос на основные бытовые приборы в Чехословакии и соседних странах будет постепенно увеличиваться
по мере того, как
регион переориентируется на рыночную экономику.
После бархатной революции 1989 года в Чехословакии «Татрамат», а также другие
чешские и словацкие компании претерпели серьезные изменения. Коммунистическое правительство было свергнуто, и Чехословакия начала строить демократическое общество
и рыночную экономику. Хотя реструктуризация была сложной, а
год был особенно тяжелым, Чехословакия считалась одной из ведущих и
наиболее успешных стран с переходной экономикой.Мартин Чиран, директор Татрамат, а затем
Whirlpool Словакия, описал ситуацию в Татрамате
следующим образом:
После 1988 года государственные экспортные субсидии, которые покрывали разницу между высокими внутренними затратами
и низкими ценами на внешних рынках, были постепенно упраздняется в нашей стране. Продажи нашей основной экспортной статьи, стиральных машин с фронтальной загрузкой, достигли
штук. В
мы тогда поняли, что наша продукция неконкурентоспособна на открытом европейском рынке.Мы сосредоточились на стиральных машинах с верхней загрузкой, потому что все наши основные клиенты
были заинтересованы в машинах с верхней загрузкой, и мы смогли увеличить производство только
одного продукта за раз. Очевидно, что при производстве погрузчиков с верхней и фронтальной загрузкой использовалось
различных технологий. В 1989–1990 годах мы представили за рубежом наш новый продукт - MINI,
, полностью разработанный компанией Tatramat. Провалился из-за низкого качества и дороговизны. Это
просто старая концепция; новая машина, но старая концепция.После этого мы запустили
, чтобы думать о том, как повысить конкурентоспособность нашей продукции. Мы рассматривали покупку
техники или лицензионного производства. В 1989 году, до революции, я начал поиск
партнеров для поставки технологий для стиральных машин с верхней загрузкой. Мы
получили заявки от Philips, Thompson и Zanussi. Мы намеревались улучшить технические стандарты нашего производства, а также увеличить производственные мощности. Мы поняли
, что недостаточно производить только 200 000 единиц в год, потому что
исследования показали, что нам нужно производить более 300 000 единиц в год для достижения экономии на масштабе.
Мартин Чиран и другие менеджеры компании посетили ведущих производителей бытовой техники в Западной Европе и увидели, что даже 300 000 стиральных машин
в год, вероятно, недостаточно. Лучшие компании производили
от 600 000 до 1 миллиона единиц в год. Поэтому они решили изменить свои продукты,
, чтобы увеличить производство, разделить затраты и сократить удельные затраты компании до
выживания. Мартин Чиран продолжил:
Тем временем рынок СЭВ рухнул. Мы полностью потеряли наши внешние рынки
стиральных машин и бойлеров; внутренний спрос также снизился в результате
трудностей первых лет переходного периода. Построено меньше квартир, меньше
свадеб…. У людей были другие хлопоты и предпочтения, кроме покупки стиральной машины. Мы потеряли рынки, мы потеряли клиентов. В 1990 году мы уволили около 100 человек;
в 1991 году мы уволили 900 из 2300. Нам повезло, потому что столь масштабное увольнение
не вызвало особого недовольства. По закону сотрудники получили хорошее вознаграждение
, и некоторые из них начали вести собственный небольшой частный бизнес, что было недопустимо при социализме.Это было также время так называемой малой приватизации
- приватизации небольших магазинов, услуг и т. Д., Ранее принадлежавших государству
, что также привлекло некоторых наших сотрудников.
Одной из основных проблем чехословацкого переходного периода и перехода
к рыночной экономике была приватизация. 1 октября 1990 года Министерство экономики Словакии
преобразовало Татрамат из государственного предприятия в государственное акционерное общество
Интегрирующий случай 1
Переход компании Whirlpool Tatramat
. В то время право собственности на активы в форме акций было передано Фонду национальных активов
, находившемуся под управлением словацкого министерства приватизации.
Как акционерное общество, Татрамат намеревался приватизировать посредством ваучеров.
Компании, принадлежащие Фонду национальных активов, могут создавать совместные предприятия
с иностранными инвесторами только после одобрения словацкого министерства приватизации.
Мартин Чиран вспоминал:
Мы были преобразованы из государственной компании в государственную акционерную компанию, одну из первых компаний в Чехословакии.Между тем, отдельные чешское
и словацкое правительства стали намного сильнее, а федеральное чехословацкое правительство
потеряло большую часть своей власти. Это означало, что нашими вышестоящими властями были уже не федеральные власти
в Праге, а словацкие власти в Братиславе. Изменение формы
компании также привело к увеличению власти в руках менеджмента. Мы начали с
, у нас появилось реальное чувство новых обязанностей, и мы могли делать многое без разрешения
от государства или государственных органов. Несмотря на недостаток собственности, у нас было более
компетенции и власти. Мы могли бы, например, вести переговоры с иностранными компаниями. После
мы поняли, что цена за лицензию или новую технологию очень высока, и начали думать о капитальных инвестициях или о партнере для совместного предприятия. Нам потребовалось полгода до
за три четверти года, чтобы понять, что для производства новых машин
без доступа на рынки недостаточно. В новых условиях, принесенных революцией,
можно было думать не только о лицензировании, но и о других формах сотрудничества или союза с иностранными компаниями.В то время Volkswagen готовил сделку со Skoda
в Чешской Республике и с BAZ в Словацкой Республике при содействии Credit
Suisse First Boston. Также мы подготовили о нас меморандум, за которым последовало предложение о сотрудничестве
. Этот меморандум был разослан в январе 1991 года всем потенциальным инвесторам
, известным во всем мире, всем ведущим компаниям в сфере бытовой техники. Не могу сказать, что все люди
в компании были заинтересованы в таком сотрудничестве с западными компаниями, как я и моя ближайшая команда
, но все чувствовали необходимость что-то делать.
После получения меморандума Whirlpool, Electrolux, Bosch-Siemens и
Thompson заявили о своей заинтересованности в возможном сотрудничестве. Напомним
, что в конце 1980-х и начале 1990-х годов Татрамат производил
около 200000 стиральных машин в год: 100000 стиральных машин с верхней загрузкой
(так называемые MINI, 95 процентов проданных в на рынке Чехословакии) и 100000
машин с фронтальной загрузкой (25 процентов для чехословацкого рынка, 75 процентов для экспорта
, в основном в социалистические страны Польши, Болгарии, Югославии и
Германской Демократической Республики; только 5000 были проданы на Западе. рынки).В то время
, на фабрике и в ее среде возникли различные проблемы: высокие фиксированные затраты
, низкая производительность и качество, отсталые технологии, продукция, непригодная для зарубежных рынков, отмена государственных экспортных субсидий, крах рынка COMECON
и падение спроса на внутреннем рынке. Продажи Татрамат упали на
единиц с примерно 350 000 единиц в 1988 году до примерно 220 000 единиц в 1991 году (Таблица 2).
Наконец, девальвация чехословацкой короны в 1990 году утроила производственные затраты.
В то время руководство Татрамата осознало, что единственная покупка технологии
не решит всех его проблем. Требовался доступ на рынок, а также партнер, который
ТАБЛИЦА
2
Продажи Татрамат, 1988–1991 (тыс. Шт.)
Товар
Стиральные машины
Водонагреватели
1988
1989
1990
1991
200,0
151,8
199,1
143,7
210,6
133,3
144,1
76,2
Источник: Информация предоставлена ​​Татраматом.
431
432
Часть 3
Интегрирующий случай 1
сможет гарантировать это.Идея Татрамата перешла от покупки технологии
или лицензионного производства к капитальным вложениям или созданию совместного предприятия. В ходе поиска подходящего партнера для
выяснилось, что Whirlpool была фирмой, наиболее заинтересованной в
улучшении управления Татраматом и включении Татрамат в свою глобальную сеть.
Мотивы для альянса между
Whirlpool Europe B.V. и Tatramat
В 1990 году менеджеры WEBV осознали, что изменения в Центральной и Восточной Европе принесли около
новых возможностей и проблем для их компании.Их привлекала возможность выхода
на новые рынки, а также наличие производственных мощностей и
квалифицированной рабочей силы. Их оборудование было неэффективным, но они были дешевы в
сравнении с Западной Европой. Приватизация государственных заводов открыла
путь для потенциального владения и контроля. Однако на WEBV только
не повлияли внешние причины. Он также был вынужден искать новые возможности из-за внутренних проблем, составляющих
: более ограниченный успех в Западной Европе, чем ожидалось, неутешительная операционная маржа и необходимость снижения затрат.
Стратегические варианты для Whirlpool
Для решения некоторых из этих проблем WEBV может использовать различные стратегические варианты: экспорт
, совместное предприятие, приобретение или инвестиции в новые проекты в ЦВЕ. Каждый вариант
имел свои преимущества и недостатки:
Экспорт
л
Преимущества: рост продаж без больших рисков.
l
Недостатки: не снижаются производственные затраты; тарифные барьеры останутся.
Совместное предприятие
l
Преимущества: Будет обеспечен доступ к существующему предприятию, существующему бренду, существующей рабочей силе, установленной доле рынка, существующим объектам распределения, установленной базе местных поставщиков; низкие производственные затраты; связаться с властями через
местного партнера; потенциал для увеличения контроля над собственностью на более позднем этапе.
l
Недостатки: должен быть общий контроль, необходимо строить отношения и доверие,
обучение рабочей силы должно изменить местное отношение, необходимо преодолеть
негативное отношение к местной торговой марке.
Приобретение
л
Преимущества: Полный контроль плюс все преимущества совместного предприятия.
l
Недостатки: большее сопротивление со стороны целевой фирмы и местных властей. В
Чехословакии поглощения не имели приоритета, что приводило к большему ущербу, а
- к меньшей мотивации или сотрудничеству со стороны местного партнера; объект и рабочую силу
было бы труднее изменить.
Greenfield
l
Преимущества: Новое производство, полный контроль, собственная обученная рабочая сила, низкие затраты.
l
Недостатки: нет рабочей силы, требуется больше обучения, местная конкуренция,
больше препятствий со стороны правительства и местных властей, потребуется больше иностранных сотрудников
, нет унаследованной доли рынка, нет прежнего признания торговой марки
.
Интегрированный случай 1
Переход компании Whirlpool Tatramat
Поглощение было бы лучшим выбором для Whirlpool.Однако правовая система
Чехословакии и сопротивление местных менеджеров, а также правительства
не позволили сразу перейти на эту форму. Таким образом, наиболее реалистичным выбором
для Whirlpool со стратегической точки зрения было создание совместного предприятия
с возможностью постепенного увеличения инвестиций до окончательного поглощения.
Стратегические варианты для Татрамат
Причины, по которым Татрамат вступил в совместное предприятие, можно резюмировать следующим образом: падение внутреннего спроса, обвал экспортных рынков в Центральной и Восточной Европе, высокие и растущие затраты, устаревшие технологии, риск массовых увольнений и необходимость увеличения
производства для достижения экономии от масштаба.Чтобы решить свои проблемы, «Татрамату» пришлось
выбрать между двумя стратегическими вариантами: лицензирование или совместное предприятие. Оба варианта
имели некоторые преимущества и недостатки:
Лицензирование
л
Преимущества: новая технология, отсутствие партнера, полный контроль,
доступ к обучению технологиям, продолжение производства стиральных машин
и водогрейных котлов под управлением Татрамат.
l
Недостатки: нет доступа к рынку, возможно, высокие технологии и лицензионные сборы, нет
притока других ноу-хау или навыков, нет притока капитала.
Совместное предприятие
l
Преимущества: технология, капитал, возможности обучения, ноу-хау и доступ к рынку.
l
Недостатки: прибыль и контроль должны быть разделены, что в конечном итоге приводит к потере контроля над предприятием
.
Совместное предприятие казалось лучшим выбором по сравнению с лицензионным соглашением. Поскольку потенциальные партнеры хотели только стиральную машину, вклад
Tatramat мог быть только этой частью производства. Главный вопрос
, который остался, - что делать с сегментом водогрейных котлов.Другие проблемы
могут быть решены путем постепенной продажи собственности Татрамат компании Whirlpool или
, став поставщиком для совместного предприятия.
Форма сделки
Как видно из этого анализа, наиболее подходящей формой для обоих партнеров было совместное предприятие. Тем не менее Татрамат был обеспокоен тремя условиями, установленными Whirlpool:
возможность постепенного увеличения доли Whirlpool в совместном предприятии,
нежелание Whirlpool включать операции по производству водогрейных котлов в совместное предприятие и
призыв к повышению тарифа. защита местного рынка стиральных машин.
Tatramat находился в слабом положении по отношению к Whirlpool, и он решил полностью принять первые два условия
. Ему даже удалось лоббировать импортные пошлины.
Анатомия сделки: основные проблемы
и результаты
После сложных переговоров в конце 1991 года была создана договорная основа для совместного предприятия
, и оно начало работу в мае 1992 года. Whirlpool внесла
ноу-хау в области технологий и производства , и маркетинг для совместного предприятия, и
433
434
Часть 3
РИСУНОК
Интегрированный пример 1
1
Структура собственности Whirlpool-Tatramat, 1992–1996 (%)
100
90
80 43.8
70
49,9
72
60
100
50
40
30 56,2
20
50,1
28
10
0
май
1992
июль
1993
Whirlpool
март
1994
октябрь
at
Источник : Информация предоставлена ​​Whirlpool-Tatra…
Ответ о покупке, чтобы увидеть полное приложение

Whirlpool - Бесплатные эссе

В 1992 году было создано совместное предприятие между европейским филиалом Whirlpool Corporation, Whirlpool Europe B. V и словацкой компании Tatramat в бывшей Чехословакии. Новая компания совместного предприятия получила название Whirlpool Tatramat. Этот стратегический альянс стал результатом проблем как внутренней, так и внешней среды, с которыми в то время столкнулись обе компании.

Whirlpool Corporation - ведущий мировой производитель и продавец крупной бытовой техники и сопутствующих товаров для домашнего использования. Whirlpool представлена ​​более чем в 170 странах мира. Компания разделена на четыре сегмента в зависимости от географии: Северная Америка, Европа, Латинская Америка и Азия.

• Производство: США, Мексика, Франция, Германия, Италия, Польша, Словакия, ЮАР, Швеция, Бразилия, Китай и Индия.

Джакузи, KitchenAid, Gladiator, Roper, Estate, Acros, Supermatic, Crolls, Inglis, Ingnis, Polar, Laden, Bauknecht, Brastemp, Consul, Embraco, Eslabon de Lujo

• Также является поставщиком Sears, включая некоторые продукты, которые Sears продает под торговой маркой Kenmore.

• Различные продукты включают: очистители воздуха, автоматические сушилки, автоматические стиральные машины, формы для выпечки, встраиваемые духовки, кухонные приспособления, кухонные принадлежности, столешницы, осушители воздуха, посудомоечные машины, освежители ткани, морозильные камеры, органайзеры для хранения мусора, водонагреватели, лед. производители, микроволновые печи, переносная техника, плиты, холодильники, комнатные кондиционеры, уплотнители мусора, диспенсеры для воды

грн Чистый объем продаж составил 14 317 000 000 долларов США.

• 65 682 сотрудника (средняя численность персонала на конец года по состоянию на 31.12.05)

€ Whirlpool North America со штаб-квартирой в штате Мичиган принес доход в 8 долларов.9 миллиардов

• Whirlpool Europe, операционный центр в Италии, выручка $ 3,2 млрд.

• Whirlpool Latin America со штаб-квартирой в Бразилии принес региональный доход в 2 миллиарда долларов.

†,ž Whirlpool Asia со штаб-квартирой в Китайской Народной Республике сообщила о доходах в размере 422 миллионов долларов.

• Акции Whirlpool Corporation Corporation²Ð ‚состоят из 7 438 акционеров, и на 7 ноября 2006 г. цена акций Whirlpool Corporation составила 87,31 доллара США.

†endingž За квартал, закончившийся 31 марта 2006 г., чистая прибыль увеличилась на 37.2% до 118,0 млн долларов по сравнению с 86,0 млн долларов годом ранее.

• В марте 2006 года компания приобрела Maytag Corp. и объявила, что она, как ожидается, приведет к сокращению затрат до вычета налогов в годовом исчислении в размере более 400 миллионов долларов за счет повышения эффективности затрат на всех этапах цепочки создания стоимости.

грн Чистая прибыль 422 000 000 долларов США.

(www.mergentonline.com)

«Татрамат» был ведущим производителем стиральных машин в Чехословакии, контролируя почти 88% рынка.На протяжении многих лет компания производила товары народного потребления. Когда компания объединилась с Whirlpool, они сменили основное внимание на производство водонагревателей. Сегодня Татрамат является поставщиком запчастей для стиральных машин Whirlpool ™.

• различных водонагревателей, включая электрические, газовые, теплообменные и солнечные модели, объемом от 5 до 500 литров.

• Также производит детали и компоненты из олова, кабели, пластмассовые формованные детали и компоненты, нагревательные панели из полистирола и строительные детали, формованный полистирол на заказ.

• Имеет семь отечественных и четыре зарубежных дочерних предприятия, которые находятся в Чехии, Польше, Украине и Германии.

• экспортирует свою продукцию в 16 стран Европы, включая Бельгию, Беларусь, Болгарию, Чехию, Эстонию, Литву, Латвию, Венгрию, Германию, Польшу, Австрию, Румынию, Россию, Сербию и Черногорию и Украину.

• Компания вышла на рынок Северной Америки в 2001-2002 годах, открыв рынок сбыта в Канаде и США.

• Использует стратегию партнерства с иностранными производителями, чтобы создать новые возможности продаж и расширить предложения своих партнеров.

(www.tatramat.sk)

Whirlpool приняла наилучшее возможное решение в то время, когда компания выбрала международное совместное предприятие в качестве своей стратегии участия. Компания вошла в совместное предприятие с основными мотивами выхода на рынок Центральной и Восточной Европы и поиска конкурентного преимущества низкой стоимости для рабочей силы. Whirlpool смогла извлечь выгоду из торговой марки Tatramat ™, доли рынка, возможностей распределения и низких производственных затрат. Компания также рассматривала альянс как возможность постепенно увеличивать свою долю в капитале до тех пор, пока она не сможет полностью приобрести компанию.Для Татрамат создание совместного предприятия было единственной логической возможностью. Компания изучила идею лицензирования, но поняла, что это будет дорого стоить и не увеличит ее долю на рынке. Лицензирование не приведет к увеличению денежных потоков компании или привлечению новых навыков. Вместо этого совместное предприятие позволило Татрамату разделить риски, связанные с компанией. Компания подумала, что это лучший выбор, потому что Whirlpool интересовалась только производством стиральных машин. У Whirlpool была капитальная база и технологии, которые искал Татрамат.Обе компании взвесили свои варианты, а затем начали рассматривать вопросы переговоров по созданию совместных предприятий с целью заключения письменного соглашения.

Инвестиции с нуля не были бы идеальной стратегией из-за повышенного риска, связанного с таким проектом. Запуск Whirlpool Tatramat с нуля был бы очень дорогим. Чтобы создать дочернюю компанию, находящуюся в полной собственности, Whirlpool также пришлось бы потратить гораздо больше времени на проект, найдя недвижимость для строительства.Запуск этого типа инвестиций также сделал бы Whirlpool уязвимым для правительства Чехословакии. Еще одним недостатком этого подхода для Whirlpool будет модель

в Whirlpool Tatramat Пример

Тип бумаги: Очерк

Страницы: 3 (577 слов)

1. В этом случае были отмечены хорошие аргументы в пользу того, почему Whirlpool решила создать совместное предприятие с Tatramat. Этими причинами стали глобальная стратегия Whirlpool и экономические проблемы Татрмата. Хотя это веские причины, я бы порекомендовал им не объединяться в совместное предприятие. Вместо этого я бы рекомендовал инвестиции с нуля. Инвестиции с нуля - это когда материнская компания начинает новое предприятие в другой стране, строя новые производственные мощности с нуля.

Не используйте источники плагиата. Получите свое эссе на

Переход в Whirlpool Tatramat

Всего от 13,9 $ / стр.

Я считаю, что это был бы лучший маршрут для Whirlpool, потому что цели Whirlpool и Tatramat были совершенно разными. Целью Whirlpool было постепенное увеличение своей доли в совместном предприятии с целью его поглощения. Татрамат уже был в плохом экономическом положении, поэтому я не думаю, что Whirlpool должен был браться за это. Whirlpool может преуспеть в этом, потому что это очень известный бренд, известный своей качественной продукцией.

Многие развивающиеся страны будут предлагать налоговые льготы компаниям, участвующим в инвестициях с нуля.

Он не только создает новые долгосрочные рабочие места в зарубежных странах путем найма новых сотрудников, но и страны также предлагают субсидии и другие виды стимулов. Это был бы хороший маршрут для Whirlpool вместо совместного предприятия с Татраматом. 2. В процессе принятия решения я бы рекомендовал прямое приобретение Tatramat для Whirlpool, а не совместное предприятие.У Татрамат было меньше полномочий в совместном предприятии, поэтому Whirlpool должна была полностью захватить компанию с самого начала.

«Татрамату» будет разрешено назначить только одного человека в совет директоров и двух других членов совета, в то время как Whirlpool имеет вдвое больше этой суммы. Когда было создано совместное предприятие, первоначальная компания Tatramat разделилась на три отдельных подразделения: совместное предприятие Whirlpool-Tatramat, сам Tatramat и Tatramat-Quasar. Татрамат продолжал производить водонагреватели, и совместное предприятие Татрамат-Квазар было между ними и итальянским партнером, который продолжал производить торговые автоматы.Поскольку основной целью Whirlpool в этом совместном предприятии было завоевание большей части доли рынка, им следовало напрямую приобрести Tatramat.

Таким образом они получат прибыль не только от собственного бизнеса, но и от бизнеса Татрамата, а также от совместного предприятия с Quasar. Хотя Whirlpool по-прежнему очень успешен и достигла своей цели, я думаю, что процесс можно было бы ускорить, если бы он полностью взял на себя Татрамат, а не создал совместное предприятие с компанией. 3. Компромисс риска может быть определен как теория, согласно которой предполагаемая доходность возрастает с увеличением риска.Эта теория далее утверждает, что вложенные деньги могут превратиться в более высокую прибыль при одном условии. То есть деньги должны иметь вероятность потери.

Whirlpool должна с осторожностью относиться к своим инвестициям, когда имеешь дело с более высокими уровнями рисков, связанных с отраслью. Компания пошла на риск, купив Татрамат, переместив штаб-квартиру и впоследствии изменив свое название на Whirlpool Slovakia в 1996 году. Процесс принятия риска Whirlpool - это цена получения прибыли.Порог заключается в том, что если компания желает получать прибыль, она не может избежать рисков. Приобретение Татрамата компанией Whirlpool приводит к компромиссу в пользу предпочтения прямых иностранных инвестиций в будущем.

Показать меньше

Татрамат Квазар | Еврофонд

Татрамат Квазар

Географическое положение

Страна: Словакия

Область, край: Пресовский край; Vychodne Slovensko

Местоположение затронутых единиц: Попрад

Компания

Сектор: Производство

Производство основных металлов и готовых металлических изделий, кроме машин и оборудования

25 - Производство готовых металлических изделий, кроме машин и оборудования

Количество занятых: 350

Группа: Штибель Элтрон

Влияние на занятость

Дата объявления: 02-12-2005

Тип реструктуризации: Расширение бизнеса

Начало эффекта занятости: 01-01-2006

Планируемое создание рабочих мест: 100

Дополнительная информация

Компания Татрамат - крупнейший словацкий производитель водогрейных котлов. Руководство компании планирует увеличить объем производства в 2006 году. Годовая выручка от продаж в 500 миллионов словацких крон в 2005 году должна вырасти примерно до 750 миллионов словацких крон в 2006 году. Компания экспортирует около 80% своей продукции, в основном в страны ЕС, США и Канаду. С октября 2004 года компания «Татрамат» принадлежит немецкой компании Stiebel Eltron, которая является крупнейшим производителем водогрейных котлов, систем отопления и тепловых насосов в Европе.