Адаптация заводов к условиям россии – , |

Опыт российских предприятий по адаптации зарубежных моделей управления и их отдельных элементов

Опыт интеграции или адаптации зарубежных моделей управления в условиях функционирования национального бизнеса существует у большинства стран.

Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления перманентно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России. Очевидно, что конкурентное преимущество компаний-лидеров нередко связывается с системой управления.

Необходимо сделать замечание, что использование зарубежных систем менеджмента или их отдельных элементов не является особенностью развития национальной экономики. Рост экономики одной страны, увеличивал интерес к ее методам управления в других странах. Кроме того, лидирующее положение конкурента заставляет компании из разных стран поэлементно разбирать успех на рынке именно этой компании.

Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат — все большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на предельную эффективность деловой активности.

Одной из причин социально-экономических кризисов является противоречие в системе «менталитет-система управления». Примером этого может служить Россия, где переход к рыночной экономике и реформа систем управления хозяйственных субъектов предполагает либо переход к системе управления полностью базирующейся на специфике российского менталитета либо учет национальных особенностей.

Переходя к анализу опыта адаптации на российских предприятиях зарубежных систем управления, необходимо отметить, что существует как негативный, так и положительный опыт. Отдельно мы рассмотрим наиболее показательные ситуации.

Примером попытки привить отечественным работникам японскую культуру производства, который не раз освещался в прессе, является опыт американской компании Caterpillar.

Caterpillar — крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. В 2000 году в городе Тосно (Ленинградская область) был построен первый в России завод Caterpillar. В нашей стране на заводе компании работает свыше 1000 человек.

Американская компания Caterpillar внедрила систему японскую систему управления «5° C» на всех своих предприятиях. То жев течение последних лет она пытается сделать в России.

Основная идея системы «5° C» в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядкуи дисциплине.

Не смотря на продолжительный срок внедрения данной системы, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосноне смогла оценить количественно эффективность использования системы. Возможно, что «5° C» являясь частью корпоративной культуры компании, несет, в большей степени, культурно-бытовое значение. Хотя, по словам менеджмента компании, культура производства на предприятии улучшилась не значительно.

Основная причина отсутствия видимых результатов от внедрения системы, неготовность персонала к восприятию новой культуры труда. С другой стороны, ментально японская культура близка русским, и, возможно, основная причина неудач заключается в представлении системы в компании.

В пользу этого предположения говорит тот факт, что на заводе активно используется японская терминология, что, с одной стороны, усложняет восприятие информации для неподготовленного сотрудника, с другой, увеличивает дистанцию между системой и рядовыми работниками.

Кроме того, не смотряна работу внутренней PR-службы,не все работники понимают смысл системы.

В данном случае, эффективность от внедрения системы зависит от учета ментальных особенностей. В классическом виде, «5° C» — это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется.В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии решений.

Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес-процессов.

Именно так поступил один из лидеров издательского бизнеса в России, компания «РОСМЭН». С целью подготовки управленческой отчетности в разрезе направлений деятельности, необходимо было разделить все переменные затраты компании между направлениями, а затем между проектами (отдельные книги, авторы или цикл изданий) внутри направления. С разделением материальных затрат и части нематериальных затрат не возникалокаких-либо трудностей. Сложность заключалась в разделении рабочего времени редакторов между проектами.

С этой целью было решено внедрить систему тайм-менеджмент и на основе полученных данных сформировать достоверную, с точки зрения затратной части, управленческую отчетность.

Но на практике сотрудники компании, за редким исключением, не вели ежедневного учета рабочего времени, а заполняли консолидированный отчет только в конце месяца на основании собственных аналитических заключений. Причиной этого явился тот факт, что сотрудники издательства не были проинформированы о целях внедрения системы тайм-менеджмент.

Отсутствие коммуникационных связей между руководством компании и рядовыми сотрудниками является главной причиной неудач любых нововведений, не обязательно связанных с внедрением системы менеджмента.

В противовес подходу российской компании, международная аудиторская компания Deloitte максимально открыта для коммуникаций со своими сотрудниками. Любое нововведение, возникшая проблема, важное событие в жизни компании и т. д. обязательно будет освещена в локальной газете, и до каждого сотрудника будет доведена эта информация по средствам электронной почты.

Сотрудники «большой четверки» (крупнейшие международные аудиторские компании: Pricewaterhousecoopers, Ernst&Young, Deloitte, KPMG) максимально мобильны, с точки зрения успешности работы в условиях зарубежной системы менеджмента. В случае этих компаний (речь идет об офисах, находящихся вне страны регистрации головной компании), управленческая система основана на американской традиции, в то время как основная часть персонала являются резидентами страны, в которой находится офис этих компаний. Можно утверждать, что организация трудового процесса офиса компании Deloitte в Москве ничем не отличаетсяот офиса, расположенного в Греции, Японии, на Филиппинских островах и т. д.

Проанализируем опыт работы в условиях России еще одной специфической системы управления — китайской.

Происхождение коллективистского духа китайских компаний можно связывать либо с духом восточного мышления либо с руководящей ролью партии. В любом случае результат труда большинства китайцев направлен не на достижение личной выгоды (средняя зарплата 200 долларовв месяц большинства сотрудников китайских компаний от рабочегодо менеджера по продажам), а на развитие компании и китайской экономики в целом.Подобной же лояльности требуют китайские руководители от работников своих иностранных подразделений. Бывший сотрудник компании Huawei Тесhпоlоgies так описывает еженедельные собрания российского отделения: — «Шеф российского отделения не столько говорил о чем-то конкретном, сколько повторял: «Вы работаете в замечательной компании, и поэтомувы должны….» Лояльность по отношению к компании укреплялась и менее формальными способами — совместными выездами на природус играми, конкурсами, хоровым пением гимна Huawei на английском языке».

По утверждению бывших сотрудников компании Huawei Тесhпоlоgies, российские специалисты долго не задерживаютсяв таких условиях, а средняя продолжительность работы ограничивается 2–3 годами,а когда происходит автообмен, то необходимо учитывать комиссионные сборы.

Еще одну немаловажную особенность китайской управленческой школы отмечает Ричард Д. Льюис — специалист в области кросскультурного взаимодействия. По его мнению, в силу мировоззрения, мир китайцам представляется постоянно меняющимся: «Суть вещей — в перемене».

Об этом же говорит и А. Ладан генеральный директор компании «Сибирский берег». Его компания владеет долей завода «Фусинкан» в Китае. Система управления на заводе осталась неизменной и представляет собой жестко-иерархичную структуру с традиционной для китайских компаний системой ценностей. Для А. Ладана сотрудники китайского завода являются подчиненными. Об особенностях китайского управления он говорит так: «Китайцы очень трудолюбивые, — говорит Ладан, — но какие-то хитрые. Договорятся о поставкахс нами,а потом оказывается, они другой фирме всю продукцию продали». Существует важная особенность, о которой говорят менеджеры «Сибирского берега» — для китайца практически невозможно сказать кому-то неприятную вещь — это считается неприличным. Это касается как обещаний исполнения договоренностей по контракту, так и увольнения работников. По мнению руководителей китайских компаний — гармония внутри коллектива или между партнерами всегда оказывается выше правды. Такой принцип управления нельзя назвать очевидным для подавляющего большинства отечественных менеджеров.

В ближайшие годы число китайских компаний, работающих в Росси, многократно возрастет. Очевидно, что эти компании будут управляться согласно китайским методам управления. Эффективность этого, как подтверждает сложившаяся практика, не очевидна. Таким образом, менеджерам этих вновь созданных компаний необходимо сделать акцент не столькона внедрении системы управления, сколько на адаптации этих принципов для российских работников.

Рассмотрим опыт интеграции зарубежной модели управления еще одной российской компании.

В конце 2006 года группа компаний «Сигнал» (г. Энгельс)в рамках годовой программы «Производство Роста» запустила проект по внедрению система рациональной организации рабочих мест «5° C». Проект стартовал в пилотных зонах, а не на всем предприятии единовременно.

Первым шагом был процесс сортировки предметов, находящихся в рабочих зонах. Из рабочих зон было удалены ненужные, сломанные инструменты и приспособления.

Следующим шагом была унификация рабочих мест производственных сотрудников. При организации хранения приспособлений и инструментов были использованы методы визуализации, цветового кодирования.

Консультанты, курировавшие проект, опасались, что успех проекта на начальном этапе не будет сохранен в будущем.Но по прошествии полутора лет с начала запуска системы «5° C», можно говорить о достижении поставленных целей — система введена на всех предприятиях, входящих в группу компаний «Сигнал», по оценке менеджмента, сотрудники группы следуют принципам, заложенным в системе «5° C».

На Николаевском глинозёмном заводе с середины2005 года успешно реализуется проект по внедрению системы «5° C». На предприятии разработан и введёнв действие стандарт «Порядок применения единых методов визуализации, графических символов и разметки». Благодаря понятным наглядным обозначениям (схемам, таблицам, пиктограммам) каждый сотрудник легко определит маршрут передвижения по территории предприятия, местонахождение того или иного инструмента, оборудования, наличие или отсутствие каких-либо вредных или опасных факторов и т. п.

Компания «Промтрактор» (город Чебоксары) — прямой конкурент американской Caterpillar, начала адаптацию системы «5° C» на всех своих предприятиях с конца2006 года, добившись к началу2008 года некоторых успехов. Тем не менее, менеджмент компании не считает Систему универсальной: «Нельзя сказать, что она [система «5° C»] является панацеей от производственных проблем. Система — это прежде всего инструментарий, позволяющий повысить производительность труда и дисциплину сотрудников». Важно, что это не первый опыт компании «Промтрактор» использования зарубежной системы управления. В 2001 году «Промтрактор» одним из первыхв России сертифицировал систему менеджмента качества, аналог японской TQM (всеобщее управление качеством).

Систему японского менеджмента Кайдзен с начала2006 года применяют на Челябинском Кузнечно-Прессовом заводе (ЧКПЗ). Основным отличием подхода ЧКПЗ от подхода большинства российских предприятий явился тот факт, что в качестве консультантов были приглашены японские специалисты автоконцерна Isuzu. Консультанты не только помогают компании внедрить систему, но и проводят постоянный мониторинг эффективности системы. В данном случае речь не идетоб учете национальной специфики и адаптации системы. Консультанты внедряли систему в том виде, в котором она действует в компании Isuzu. Результатом внедрения системы явились показатели производительности на предприятии — За 12 месяцев2007 годаОАО «Челябинский кузнечно- пресовый завод» выпустил на 60% больше поковок, чем в прошлом году.

Менеджмент группы компаний «Статус» (город Тюмень) принял решение пойти по другому пути —в оригинальном виде система «5° C» не применялась. Вместо этого была использована адаптированная модель «Упорядочение». Компания уделяет серьезное внимание визуализации. В офисев кабинетахна шкафах написано «гардероб». Персонал оставляет свои зонты под табличкой «место для зонтов». Такие предметные указатели есть повсюду —от кабинета топ-менеджеров до подсобных помещений вдали от офиса.Даже в кладовойу дворника, убирающего территорию, надписи: «грабли», «метла», «совковая лопата». Несмотря на подобную детализацию, сотрудники компании потдерживают правила, предусмотренные системой «упорядочение».

Увеличение эффективности работы всей компании доказывается так жена примере производителя пневмоинструмента для автомобильной и тракторной промышленности, компании «Инструм-Рэнд» (город Павлово, Нижегородская обл.). Компания применяет систему «Шесть сигм», что позволило ей увеличить объемы производства в 45 раз по сравнению с 1994 годом при сохранении прежней численности сотрудников предприятия. На заводе работает около 270 человек.По оценкам компании, эффективность завода можно сопоставить с предприятием численностью около 3 тысяч человек.

В российской практике существуют примеры, когда предприятие было вынуждено внедрить зарубежную систему управления. В качестве такого примера можно привести корпорацию «ВСМПО- АВИСМА». Несколько лет назад корпорация «ВСМПО-АВИСМА» внедрила на свих предприятиях систему Lean production под давлением компании Boieng — одного из крупнейшего заказчика. Это было связано с тем, что Boieng была не удовлетворена скоростью выполнения заказов и стабильностью цен. После внедрения системы, описанные недостатки были ликвидированы.

Очевидно, что успех проекта по внедрению зарубежной системы управления на отечественных предприятиях значительно упрощается, если рядовые сотрудники вовлечены в проектна этапе моделирования стратегии внедрения.

Так поступила компания «Североуральский Бокситовый Рудник» (СУБР) при внедрении системы «5° C». На этапе разработки подхода по внедрению системы, значительное внимание уделялось рациональным предложениям работников предприятия. Специалист СУБР а так оценивает результаты от внедрения системы: «Внедрение новой организации труда уже принесло реальные результаты: в цехах больше нет материалов и механизмов, мешающих проведению работ, не зафиксированони одного несчастного случая, резко выросло качество ремонта».

Из отечественной практики использования зарубежных систем управления можно сделать следующие выводы:

• Нередко системы применимы в отечественных компаниях и могут успешно внедряться на отечественных объектах бизнеса и в организациях различных форм собственности;
• Содержание принципов систем и технологий внедрения требуют адаптации с учетом осо­бенностей отечественной экономики, методов организации производства и ментальности персонала;
• Возможность успешного внедрения непосредственно зависит от социально-экономических условий труда на рабочих местах, то есть уровня и регулярности выплаты заработной пла­ты, систематической и ритмичной загрузки производства, соблюдения со стороны админи­страции основных требований к безопасным условиям труда.
• Важным элементом в успешности проектов по внедрению зарубежной системы управления является личное участие в проекте менеджмента.

www.strategplann.ru

Проблемы адаптации российских предприятий к рыночным условиям

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
 

Рубцовский  индустриальный институт

Филиал  Алт ГТУ им. И.И. Ползунова 
 

Гуманитарно – экономический  факультет

Кафедра менеджмента и  экономики 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

Тема: « Проблемы адаптации  российских предприятий к рыночным условиям». 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                             Выполнил: студент гр.

                                                          Проверил: ассистент кафедры

                                    финансы и кредит

                               
 

                         

Рубцовск 2011 г.  
 

Содержание

     Введение………………………………………………………………  3 стр.

 

1. Проблемы  адаптации Российских предприятий  к рыночным условиям

 

1. Сущность, форма и структура в условиях  рынка……………6 стр.

 

2. Особенности адаптации в условиях  рыночной среды……17 стр.

 

2. Анализ  адаптационной стратегии  сельскохозяйственных предприятий в условиях аграрных преобразований……………………………24 стр.

      Заключение…………………………………………………………..35 стр. 

      Литература……………………………………………………………40 стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Введение

 

          Адаптация хозяйственной деятельности  предприятий к рыночным условиям  становится ключевой проблемой  российской экономики. Двадцатый  век для России – век экономических  потрясений и великих экспериментов. Не так давно один из них – строительство социалистического общества провалился. Сейчас приходится часто слышать, что во всех бедах виноваты демократы, развалившие ” хорошую” социалистическую экономику. Это далеко не так.

           Отставание экономики СССР было заметно уже в шестидесятые годы. К девяностым годам экономическая машина  Советского Союза доехала по инерции.

           С начала восьмидесятых годов  было ясно, что без радикальных  изменений в экономики не  обойтись. В то время ещё можно было, приняв разумные меры, перестроить плановую экономику, поставить её на рыночные рельсы и обойтись без такого спада производства, инфляции, снижения уровня жизни.

          Некоторые экономические программы  предоставляли такую возможность (” 500 дней” например ). История сложилась  иначе, и руководству России пришлось не перестраивать экономику, а воссоздавать заново. Это оказалось чрезвычайно сложной задачей: СССР представлял собой единый экономический механизм, а хозяйственные связи были нарушены, контролировать командно административными методами экономику уже было невозможно, а новых механизмов ещё не было.

           Переход к рыночным отношениям  требует определённых изменений  и дополнений уже существующих  функций управления предприятиями.

           Приватизация предприятий способствовала  их преобразованию в самостоятельные  хозяйствующие субъекты, несущие  полную ответственность за результаты  своей деятельности. Одновременно  нарушились сложившиеся между  предприятиями связи, которые ранее поддерживались централизованно, ухудшились условия обновления производственного потенциала, обеспечение конкурентоспособности продукции. Выяснилось, что сама по себе смена форма собственности не гарантирует повышение эффективности работы предприятий.

           Сегодня руководителям предприятий  необходимо принимать решения,  которые бы способствовали выживанию  и закреплению позиций в условиях  жесточайшей конкурентной борьбы. В этих условиях российские  реформаторы выбрали концепцию  диаметрально противоположную плановой экономики: экономический либерализм, а в качестве конкретной программы действий – концепцию монетаристов.

          В целом за годы реформ Россия  претерпела гигантский промышленный  спад.  Особенно сильным явилось  падение промышленного производства  в 1993 – 1994 годов, его темпы приобрели катастрофический масштаб, и спад приобрёл самовоспроизводящий инерциональный характер. Лишь к 1995 году спад существенно замедлился. В 1996г.-1997 годах держался на достаточно – низком уровне и снова усилился к осени 1998 года, из-за финансового кризиса.

          В результате,  вместо того, чтобы  стимулировать свою промышленность  в ходе реформ был достигнут  противоположный эффект.

          По прошествии десяти лет с  начала реформы, представляется  возможным оценивать их результаты: успех и провалы, какие действия дали положительный или отрицательный результат в Российских условиях, и что было ошибочным с самого начала.

          Особенностью переходной экономики  является то, что ни один из  механизмов координации намерений хозяйственных субъектов не является доминирующим: централизованное планирование уже не действует, а рыночные механизмы включают в себя три этапа: макроэкономическое регулирование, приватизацию и  структурные реформы.

          Независимо от программы проведения рыночных преобразований, они не могут осуществляться без макроэкономической стабилизации и занятости на естественном уровне.

          Правительство должно по возможности  нейтрализовать колебания  (шоки) совокупного спроса или совокупного предложения, не допускать перегрева экономики или глубокого спада. Это, однако, характерно для стран с уже сформировавшейся рыночной экономикой.

          В странах, переходящих к рынку  или восстанавливающих его функционирование  под макроэкономической стабилизацией понимается, прежде всего преодоление  кредитно-денежной и налогово-бюджетной диспропорциональности. Самое яркое её проявление – высокая  инфляция. Во всех странах переходящих к рынку – в России, в странах СНГ, государствах восточной Европы и т.д. наблюдается сильнейшее расстройство финансовой системы,  обесценивание  национальной валюты, и катастрофическое бегство от неё.

           Причина таких явлений – гипертрофия  государственного вмешательства   в экономику.

            Таким образом, проблема  адаптации Российских предприятий к рыночным условиям становится ключевой проблемой российской экономики, от её решения зависят  как ближайшие, так и отдалённые перспективы  социально-экономического развития страны.

             Цель моей работы заключается в том, чтобы проанализировать проблему адаптации российских предприятий к рыночным условиям, выявить противоречия макроэкономической политики  финансовой стабилизации и интересы большинства промышленных предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Проблемы адаптации Российских предприятий к рыночным условиям 

1.1 Сущность, форма и структура в условиях рынка 

          Прежде чем переходить к изучению форм и типов адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования, остановимся на трактовке самого термина ” адаптация”.

          В экономической литературе он  интерпретируется по-разному. Согласно  первому подходу, в большей  степени соответствующему нормативному  анализу, адаптация трактуется  как степень вовлеченности предприятий  в рыночные формы хозяйствования.

          На первом этапе рыночных преобразований  высокая степень адаптации понималась  как быстрая смена титула собственности,  самостоятельный выход на внешний  рынок, стремление к максимизации  прибыли, производству конкурентно  способной продукции, реализуемое через уменьшение  затрат, ликвидацию убыточных производств, сокращения избыточного персонала и т.д.. Данное понимание адаптации страдает чрезмерной ” экономичностью” и не учитывает социальной составляющей реформ.  

        Другой подход к трактовке понятия ” адаптация” явился своеобразной реакцией на недоучёт социальных последствий экономических реформ. Резкий спад производства в целом по стране. А главное – изменение экономических функций государства, которое уже не являлось основным инвестором и потребителем продукции, сделали проблему выживания предприятия в новых условиях главной. В этой связи адаптация стала пониматься как удержание производства на плаву, сохранение основных фондов и ключевых технологий, ядра трудового коллектива.  Однако при таком подходе теряется видение перспектив развития предприятий.

        В рамках ещё одного подхода  адаптация понимается как степень  освоения ” новых’ правил игры”, новых  способов производственно финансовой  деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде. Таким способом могут быть как легальным, так и полулегальными, как формальными, так и неформальными, например, создание картелей, наращивание бартерной торговли, уход от налогообложения, связи с криминальными структурами и т.д..

         Все описанные подходы рассматривают  адаптацию как характеристику  деятельности, стратегическими целями  которой являются либо развитие, либо выживание.  Однако картина  будет не полной, если не упомянуть,  ещё один тип поведения, в  данном случае не предприятия, а его руководства, который можно условно назвать ” избирательная адаптация”. Речь идёт о том, что при предоставлении в налоговые органы фиктивной отчётности производственные площади и оборудование продаются или сдаются в аренду. Доходы от такой деятельности, как правило, оседают у ” первых лиц”, не доходя не только до рядовых работников, но даже до управленческого персонала.

         Одной из форм приспособления  предприятий к рыночным условиям  явился беспрецедентный рост  доли бартера в продажах промышленных предприятий – с 6% в 1992 г. до 41% в 1999 г.

         Бартер- это средство поддержания  производства в условиях несовершенного  рынка.

          Все бартерные сделки в первом  приближении можно разделить  на две группы- вынужденные и добровольные.

Вынужденный бартер- обмен, когда предприятие  получает такой продукт, который  оно либо не приобретало бы совсем, либо покупало его или его заменитель у других поставщиков, если бы располагало  достаточными финансовыми ресурсами.

          Добровольный бартер- обмен, когда предприятие получает продукт, который предприятие всё равно бы купило (при наличии необходимых финансовых ресурсов) у тех же самых поставщиков. Бартерные операции делились на два указанных вида в пропорции 40:60.

        В российской промышленности практикуется два вида бартера.

        Во-первых, условный бартер, т.е. обмен  товарами с перечислением определённых  денежных сумм (как правило, безналичных). Эти перечисления могут покрывать  стоимость сделки полностью или  частично, они могут производиться через значительные промежутки времени и формально вообще быть не связанными с нею.

        Во вторых, чистый бартер –  это бартер в классическом  понимании термина, в него не  включаются никакие сопутствующие  денежные компенсации.  С ростом общего объёма бартерных операций в середине 90 – х  годов наблюдалось постепенное  увеличение доли чистого бартера.

       Таким образом, в результате  широкого распространения бартерных  операций к 1998 году около половины  продукции российской промышленности оказалось выведенной из сферы денежно-кредитного регулирования. Что существенно снижало эффект мер по финансовой стабилизации и в тоже время ослабило воздействие на реальный сектор финансового кризиса 1998 года.

       Трудности адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования проявились также в резком снижении инвестиционной деятельности.  Так в 1994 -1998 годах  33% предприятий вообще не осуществляли инвестиций и только 2% делали это регулярно, тогда как 65% производителей инвестировали время от времени. В 1997-1998 гг. примерно две трети предприятий по полгода и более не закупали оборудование и свыше трети в течение года не осуществляли вообще никаких капиталовложений. Вместе с тем положительной тенденцией являются рост числа предприятий, полагающихся в этом на собственные силы.

stud24.ru

Проблемы адаптации российских предприятий к рыночным условиям

         В практике управления российскими предприятиями всё  большее распространение получает SWOT – анализ, предполагающий анализ сильных, слабых сторон в деятельности, угроз и возможностей. На этой основе определяют перспективные направления развития предприятия, возможные ограничения. Для количественной оценки конкурентной позиции предприятия целесообразно построение экономико-математической модели.

         Определение потенциала конкурентоспособности за несколько периодов времени позволяет выявить тенденцию изменения уровня конкурентоспособности предприятия на рынке. Возможность использования в расчётах различных показателей позволяет учесть все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В результате определяется потенциал конкурентоспособности предприятия – количественная мера уровня конкурентоспособности, оценённая по совокупности описывающих её независимых показателей.

         По результатам  анализа формируются цели и задачи на предстоящий период, которые получают своё развитие и количественное выражение в процессе прогнозирования и планирования.

         Специалисты предприятий  часто не разделяют на практике понятия ” прогноз ” и ” план ”. Прогнозируют, как  правило, показатели, характеризующие  внешние условия функционирования предприятий: товарооборот по региону, денежные доходы населения, темпы инфляции, цены и тарифы на ресурсы и т.п. На основе этого прогнозируют масштабы хозяйственной деятельности предприятия, которые используют при составлении планов. Процесс планирования существенно усложняется для крупных предприятий со структурными подразделениями или интегрированных структур, когда возникает необходимость согласования целей и задач в рамках единой миссии и стратегии. В реальных моделях по прогнозированию иногда присутствуют более 500 различных факторов-условий, определяющих развитие предприятия.

         Анализируя информацию о деятельности предприятия по множеству  показателей за некоторое количество временных интервалов, можно найти  объективные закономерности, если таблица не является случайным набором чисел, а содержит фактические данные, характеризующие причинно-следственные зависимости. Например, анализируя влияние на товарооборот различных факторов – можно выявить следующие характеристики: темпы инфляции, уровень доходов населения, структура расходов населения, стоимость услуг жилищно-коммунального хозяйства, состояние промышленного и сельскохозяйственного производства, своевременность выплаты заработной платы и пенсий и т.д.

         Внедрение системы  показало её практическую результативность : снижается трудоёмкость работ и повышается качество прогнозов и планов, их экономическая обоснованность , возможность изменения входных данных и корректировка планов на любом этапе расчётов. Вышеназванное программное обеспечение позволяет на любом временном интервале наглядно видеть степень достижения плановых заданий, определять ожидаемое значение показателей к концу текущего периода ( как одно из направлений стратегического анализа ). А значит  – в интерактивном режиме своевременно принимать обоснованные управленческие решения в процессе хозяйственной деятельности.

         Адаптационные стратегии  сельскохозяйственных предприятий  оценивались по трём направлениям: хозяйственному, социальному и кадровому. Особенности сельскохозяйственных стратегий анализировались по следующим параметрам: выбор организационно правовой формы хозяйствования, диверсификация производства, инновационная политика, развитие перерабатывающих производств и несельскохозяйственных видов деятельности, политика в отношении личных подсобных и фермерских хозяйств.

         Социальная политика оценивалась по двум критериям: развитие социальной инфраструктуры и поддержание  уровня жизни работников.

         Кадровая политика характеризовалась изменением численности  занятых на предприятии, ситуацией на внутреннем рынке труда, политикой, проводимой в отношении молодёжи, возможностями для повышения и образования работников.

         Такой подход позволяет, во-первых, выявить особенности реализуемой  хозяйственной, социальной и кадровой политики, определить объективные и субъективные факторы экономического роста и социальной стабильности предприятий. Во-вторых, проанализировать различия в условиях и возможностях реализации трудового потенциала работников при разных адаптационных стратегиях предприятий. В-третьих, оценить социальные издержки выбранных стратегий как с позиции предприятия, так и с позиции работников и их семей. В-четвёртых, определить остроту социальной напряжённости в коллективах, масштабы солидарного участия и степень отчуждения работников. В-пятых выявить формы, способы и результаты адаптационного поведения работников и их семей, направленного на поддержание и улучшение уровня жизни, на компенсацию социальных издержек и обеспечение будущего семьи при различных моделях адаптации сельскохозяйственных предприятий.

         Особенность современного адаптационного периода российских предприятий и населения заключается  в том, что одновременно происходит как появление новых институтов, процессов, социальных явлений, так  и модернизация старых. В первом случае адаптация является ответом на инновации, во втором – ответом на трансформацию действующих институтов, организаций и пр. Адаптации также могут быть ответом на изменения во внутренней структуре самого субъекта адаптации, имеющие характер инноваций или модификаций.

         Анализ полученной информации позволяет выделить 4 модели хозяйственных стратегий, адекватных им форм адаптации сельскохозяйственных предприятий и доминирующих семейных стратегий в условиях нестабильного  российского общества.

         Модель 1: активная рыночная стратегия – конструктивная инновационная адаптация предприятия – ориентация большинства семей или стабилизацию имеющегося уровня жизни.

         Характерные черты  хозяйственной стратегии: активная инновационная политика, внедрение  передовых технологий, сотрудничество с наукой, зарубежными фирмами. Развитие переработки и организации хранения производимой продукции, применение эффективной системы стимулирования труда, высокий уровень основного и вспомогательного производства, в частности ремонта сельскохозяйственной техники, устойчивые связи с хозяйственными партнёрами, в том числе по сбыту продукции.

         Вид адаптации предприятия  – конструктивный инновационный. В  её основе лежит поиск и реализация новых оригинальных способов взаимодействия с внешней средой. Этот вид адаптации содержит элементы созидательности, рациональности и плодотворности, характеризуется ясно поставленными целями и использованием для их достижения новых эффективных способов и мер. Условия функционирования и возможности выхода из кризиса для всех хозяйствующих субъектов аграрного сектора повсеместно неблагоприятны и примерно одинаковы, однако в каждой области России есть сельскохозяйственные предприятия, которые работают успешно. Они быстро приспосабливаются к новым экономическим условиям: изучают конъюнктуру рынка, перестраивают в соответствии с его требованиями структуру производства, успешно организуют переработку продукции, определяют наиболее выгодные каналы реализации продукции, формируют собственную сеть фирменных магазинов. Некоторые из этих хозяйств становятся учредителями крупных коммерческих структур, создают современные агропромышленные компании. Но таких хозяйств в России, по оценкам специалистов, не более 5-7%.

         Социальная политика: сохранение и развитие социальной инфраструктуры села, организация отдыха детей во время летних каникул, обустройство населённых пунктов.

         Кадровая политика: сохранение коллектива предприятия, введение контрактной системы трудовых отношений, систематическая выплата заработной платы в денежном выражении, стимулирование эффективной работы и экономии производственных ресурсов путём введения повышающегося коэффициента к заработной плате в размере 50 %, за нарушение трудовой дисциплины – исключение из акционерного общества. В нынешних условиях потеря рабочего места означает не только потерю заработной платы. Акционерное общество выделяет средства на обучение молодёжи в вузах, организует зарубежные стажировки работников. При этом председатель акционерного общества ориентирует молодёжь на покупку акций своего акционерного общества.

         Экономическое положение  хозяйства. Рентабельность производства на 40%, дебиторская задолженность  превышает кредиторскую. За период рыночных преобразований площадь сельскохозяйственных угодий уменьшилась незначительно.

         Доминирующие стратегии семей – ориентации большинства семей на повышение или стабилизацию имеющегося уровня жизни. Систематические выплаты хотя и скромной заработной платы в денежном выражении в сочетании с личным подсобным хозяйством обеспечивают работникам приемлемый уровень жизни.

         Модель 2: традиционная хозяйственная стратегия – компенсационная адаптация предприятия – доминирующая ориентация семей на сохранение имеющегося уровня жизни.

         Характерные черты  хозяйственной стратегии:  бывшее предприятие реорганизовано в акционерное общество закрытого типа, специализация хозяйства не изменилась. Имеются постоянные партнёры по сбыту продукции и по переработке. На  АОЗТ считается экономически более выгодным развивать свою розничную торговлю. С этой целью в районном центре  строится фирменный магазин. Имеется строительный цех, который помимо внутренних нужд, оказывает платные услуги населению, открыта собственная пекарня.

         Вид адаптации предприятия  – компенсационный. Компенсационные  виды адаптации – это такие  формы приспособления к изменениям внешней среды, которые совершаются посредством механизма переключения взаимодополнительных режимов функционирования субъекта адаптации. В данном конкретном случае речь идёт о сочетании основной производственной деятельности предприятия с развитием на паевых или кооперативных началах переработки сельскохозяйственной продукции. В нынешних условиях такая комбинация основной и дополнительной деятельности позволяет предприятиям, во-первых, решать проблемы сбыта продукции, во вторых, решать финансовые вопросы, поскольку они имеют живые деньги, а в третьих, получать более высокую прибыль. Этот способ адаптации обеспечивает предприятиям устойчивое развитие. Такие предприятия хотя и не процветают, но стабильно работают в сложных экономических условиях. По  оценкам, доля таких предприятий в аграрном секторе России примерно 10-15 %.

         Социальная политика. Социальная сфера- торговые предприятия, школа, предприятия связи, медицинские  учреждения – включена в состав акционерного общества. Малоимущим разрешено  брать продукты питания в магазинах в долг под зарплату.  Самая острая проблема – строительство жилья.

         Кадровая политика. Массовых сокращений не было. Численность  занятых в АОЗТ даже немного увеличилась  в основном за счёт приёма  на работу вынужденных мигрантов из бывших советских республик. Молодым акционерам, которые обзаводятся семьёй выплачивается единовременная денежная помощь, выпускникам средних школ предоставляются рабочие места.

         Экономическое положение  предприятия. Рентабельность составляет 11%, дебиторская задолженность превышает кредиторскую в 5 раз. Тракторный парк сократился. Практически новой техники в хозяйстве не осталось. В целом хозяйство не утратило после реорганизации своих позиций ” золотой середины”.

         Семейные стратегии  характеризуются доминирующей ориентацией на сохранение имеющегося уровня жизни, без расчёта на его повышение в складывающейся ситуации. Каждый второй работник согласился бы иметь дополнительную оплачиваемую работу или трудится сверхурочно на основной работе ради дополнительных заработков.

      Модель 3: неадекватная хозяйственная стратегия – депривационная адаптация предприятия – ориентация семей на выживание  или сохранение имеющегося у них уровня жизни.

         Этот тип хозяйственной  стратегии отличается особой инновационной  активностью предприятия. Её характерные черты: незначительная диверсификация производства, слабое развитие перерабатывающих производств и несельскохозяйственных видов деятельности. По мнению специалистов хозяйства, время уже упущено, строительство перерабатывающих  и организацию производства надо было начинать на 6-7 лет раньше. В настоящее время это не планируется из-за отсутствия средств и трудностей с получением кредитов. Товарные кредиты хозяйство получает через продовольственную корпорацию.

         Комплекс защитных мер и приспособлений, отражённый в реализуемой хозяйственной стратегии, направлен, на самосохранение, выживание, нежели на развитие. Этой стратегии соответствует депривационная модель адаптации, в основе которой лежит , как правило, самоограничение, снижение уровня притязаний и стандартов потребления. В этом конкретном случае это проявилось в том, что ранее одно из лучших хозяйств в районе и области ухудшило свои позиции по все основным параметрам. После проведения реорганизации и попытки и попытки перехода к рыночной экономике в таком положении оказалось более половины сельскохозяйственных предприятий области.

stud24.ru

Проблемы адаптации российских предприятий к рыночным условиям

           Формирование предприятий с целью  приспособления к рынку должно  начинаться с перехода к таким  видам деятельности, как стратегическое  планирование, изучение сложившихся  на рынке цен потенциальной  ёмкости и насыщение рынка, выявление конкурентов, их сильных и слабых сторон, анализ эффективности систем сбыта и снабжения, финансовое управление, анализ издержек предприятия, их структуры и динамики.

            В переходной экономике на  первый план вышла проблема  поиска платежеспособного покупателя и реализации продукции в максимально сжатые сроки, определение роли оптовых посредников в организации сбыта. Основными каналами для решения этой задачи стали:

1. контакты с частными посредническими структурами, готовые взять на себя функции сбыта продукции предприятия;
2. создание для этих целей дочерних снабженческо-сбытовых предприятий.

               Большинство предприятий сохранили  свою традиционную специализацию,  ориентируясь на расширение  ассортимента  выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта, а также выпуск новых видов продукции в рамках существующей специализации.

         Важное новшество в структуре  управления предприятием – образование  специального подразделения по  маркетингу. Его задача- анализ рынка  путём изучения потребительских предпочтений. Именно это создаёт основу для принятия решений о том, какую продукцию следует производить, в каких количествах, какого уровня качества.

      Интересный  путь адаптации в современных  условиях переходной экономики – это растворение и переплетение общественного и частного, а также размывание границ собственности через формирование сети перекрёстной (рекомбинированной) собственности. В связи с этим полезно исследовать феномен переходной экономики не с помощью таких категорий, как ” рынок”, ” государство”, ” фирма”, а путём анализа складывающихся в обществе сетей.

      С этой точки зрения способность экономики  гибко адаптироваться к изменениям на мировых рынках базируется на перекрёстных связях корпоративных групп и  на соответствующих организационных формах. Исследование таких новых организационных форм позволяет сделать вывод о том,  что нужно разграничивать рыночную координацию и рыночную ориентацию.

      Большое количество организационных форм, не характеризующихся рыночной координации, т.е. не имеющих внутренних взаимосвязей рыночного типа, могут иметь высокоэффективную рыночную ориентацию. Перекрестная собственность в этом случае может быть интерпретирована   также как способ распределения риска, сглаживающий различие между фирмами. Здесь важно иметь ответ на вопрос:  ориентируются ли сети предприятий в России на мировой рынок и на сколько успешно может быть такая ориентация. Этот успех может быть измерен их вкладом в переход от плановой к рыночной экономике.

      Перекрёстная  собственность может спасти часть потенциально эффективных фирм путём распределения по сети.

      Таким образом, жертвуя эффективностью распределения  ресурсов, можно сохранить активы предприятий, обладающих реальным потенциалом  для успешной работы в переходных условиях.

      Кроме того, распределение риска может создать условие для принятия риска. Весьма высокая степень неопределённости в переходной экономике ведёт к сокращению инвестиций, причём их стратегические цели искажаются ( фирма инвестирует, ожидая, что в условиях ” вялой” экономике другие фирмы инвестировать не станут).

      Повышая стимулы к инвестированию через  снижение риска, распределение риска  поможет выбраться из ситуации равновесия на низком уровне.

      Сети  предприятий функционируют, нарушая  достигнутое на низком уровне равновесие, и стимулирует предпринимательский риск.

      Экономическое развитие требует увеличение числа  выходов и входов на рынок, что  должно сопровождаться не только созданием  новых организаций, но и порождением  новых организационных форм.

      Организационные формы – это собрание (коллекций) различных вариантов деятельности, и сокращение их разнообразия означает потерю информации, которая может быть использована для организационных изменений.

             С этой точки зрения, экономика,  максимизирующая ”эффективность распределение ресурсов”, переводя все ресурсы в наиболее эффективную форму, теряет в достижении адаптивной эффективности.  Полезные начинания могут потерпеть неудачу не только по тому, что в переходной экономике отсутствует механизм отбора и ликвидации слабых производственных единиц, но и потому, что экономические ресурсы используются лишь в малом количестве организационных форм.

            Возникновение перекрёстной собственности  нужно оценивать, не в аспекте  производства старых форм или  развития частной собственности, а с точки зрения вклада в рост адаптивной эффективности.    

         Размывание границ предприятий  является жизнеспособной стратегией  повышения организационной гибкости  в развитых странах в условиях  быстро меняющейся рыночной конъюнктуры или ускоренного технологического прогресса. В результате размывания собственности возникает альтернатива обычному отношению типа ” купить-продать”, а именно кооперация. При этом появляется стратегия страхования, которая связана с перекрёстной собственностью предприятий.

          При такой сложной взаимозависимости  активов не чёткое определение  прав собственности, а именно  их расплывчатость, двусмысленность,  позволяет гибко адаптироваться  к рыночным изменениям.

             Экономические агенты не разделяют между собой права на активы, их права перекрещиваются, что повышает устойчивость системы в целом.

            В связи с переходом к рыночной  экономике в корне меняются  задачи и характер управленческой  деятельности предприятий. На  первый план выходит увеличение рыночной стоимости предприятий в интересах их владельцев. Приспособление предприятий к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационной перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределение прав, полномочий и ответственности. Оценка реальных потребностей рынка, и собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос- выработка стратегии предприятия и создание обеспечивающих её организационных механизмов.

              Реформирование предприятий с  целью приспособления к рынку  должно начинаться с перехода  к таким видам деятельности, как  стратегическое планирование, изучение  сложившихся на рынке цен, потенциальной ёмкости и насыщение рынка, выявление конкурентов, их сильных и слабых сторон, анализ эффективности систем сбыта  и снабжения, финансовое управление анализ издержек предприятия, их структуры и динамики.

              В переходной экономике на  первый план вышла проблема  поиска платёжеспособного покупателя и реализации продукции в максимально сжатые сроки, определение роли оптовых посредников в организации сбыта. Основными каналами для решения этой задачи сталь: 1. контакты с частными посредническими структурами готовые взять на себя функции сбыта продукции предприятия; 2. создание для этих целей дочерних снабженческо-сбытовых предприятий.  Большинство предприятий сохранили свою традиционную специализацию, ориентируясь на расширение ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта, а также выпуск новых видов продукции в рамках существующей специализации. Важное новшество в структуре управления предприятием – образование специального подразделения по маркетингу. Его задача – анализ рынка путём изучения потребительских предпочтений. Именно это создаёт основу для принятия решений о том, какую продукцию следует производить, в каких количествах, какого уровня качества.

                Рыночная специализация трансформируется  в специальную производственную, что, в свою очередь, требует внесения соответствующих уточнений в организацию исследовательских, конструкторско-технологических служб, подразделений технического контроля продукции. Не менее важно организационно обеспечить нормальное функционирование системы гарантийного и иного обслуживания продукции предприятия, а также поддержания бесперебойности работы производственного аппарата. Практически новым видом деятельности и соответственно структурной ячейкой является реклама продукции и услуг предприятия, последовательное и целеустремлённое завоёвывание новых рынков сбыта и покупателей.  На ряду с этим принципиальную важность приобретает обеспечение собственников, акционеров, инвесторов и кредиторов достоверной информации о финансовом положении предприятия.  Каждому предприятию в рамках реструктуризации предстоит перейти на международные стандарты бухгалтерского учёта, создать организационные условия для существенной перестройки деятельности финансовых служб, в задачи которых входит контроль над финансовым состоянием предприятия и разработка общей финансовой стратегии.

             Один из ключевых вопросов  организационной перестройки – пересмотр  структуры управления фирмой, предоставление  большей хозяйственной самостоятельности  подразделениям предприятия.  Важно создать условия, при которых новые идеи в области производства, проектирование, обслуживание клиентов и т.п. могли бы беспрепятственно поступать в высшие звенья управления предприятием со всех уровней производственной и управленческой структуры, обеспечивая постоянный приток идей и информации. Подразделения предприятия должны располагать достаточно большой автономии.

              Пересмотру и уточнению должны  быть подвергнуты организационные  принципы и функции деятельности  высшего и среднего звеньев управленческой структуры.  Организационные функции высшего звена управления предприятием должны включать:

1. Формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компаний, при чём каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;
2. Управление, т.е. целенаправленное воздействие на деятельность компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для персонала компании, стимулирование качественного выполнения работы. Одной из проблем управления является правильный выбор стиля руководства;
3. Контроль, т.е. обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем, чтобы отклонения были проанализированы и устранены:
4. Координацию, т.е. объединение усилий все элементов организации. Техническими приёмами координации являются соблюдение бюджета, регулярные проведения совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

                 Перестройка среднего звена управления  должна быть направлена на  то, чтобы обеспечить :

1. Постановку задач и целей на уровне подразделений в соответствии с общими задачами и целями компании, организацию работы подразделения  (создание чёткой структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов;
2. Управление производственной деятельностью, стимулирование качественной работы сотрудников, координацию производственного процесса, надлежащую связь.

             Каждое предприятие должно разработать  и последовательно реализовывать  программу мероприятий по реструктуризации  к новым условиям хозяйствования. При этом важна последовательность  в осуществлении указанной программы.  В условиях пост приватизированного периода основные усилия направляются на выживание предприятия, сохранение основных фондов и ключевых технологий, ядра трудового коллектива. За этим следует освоение новых ” правил игры ”, новых способов производственно-финансовой деятельности предприятия в принципиально иной внешней среде.

             Самостоятельный выход предприятия  на рынки сбыта делает проблему  конкурентоспособности продукции  жизненно важным вопросом. Для  решения этой задачи необходима  комплексная техническая, технологическая и организационно-управленческая реконструкция предприятия. Её  реализация и должна определить стратегию предприятия в обозримом периоде, на что и должен быть нацелен организационный механизм.

              Конечным результатом должно  стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в- третьих, на повышение качественных характеристик продукции при снижении цен на неё.

             По существу, ставится задача  объединить в рамках хозяйственных  комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно – сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что  и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

stud24.ru

Проблемы адаптации российских предприятий к рыночным условиям

         Социальная политика. Акционерное общество сохранило  всю социальную инфраструктуру в  прежнем виде. Заработная плата не выплачивается, рабочие берут товары в магазине в долг под зарплату. Задержка по зарплате – два месяца.

         Кадровая политика. Среднесписочная численность  работников сократилась. Среднемесячная зарплата  ниже прожиточного минимума. Отсутствие денег не даёт возможности повышать уровень квалификации своих работников.

         Экономическое положение  предприятия.  Износ автопарка  и другой сельскохозяйственной техники  на 80-100 %.  Рентабельность производства снизилось в три раза. Кредиторская задолженность превышает  дебиторскую  в 15 раз. Предприятие имеет большие непокрытые убытки.

         Среди семейных стратегий  доминирующими являются ориентации на выживание или сохранение имеющегося уровня жизни.

       Модель 4: пассивно – выжидательная хозяйственная стратегия – деструктивная разрушительная адаптация ( дезадаптация ) предприятия – стратегия выживания семей.

         Характерные черты  хозяйственной стратегии: реорганизация  в акционерное общество закрытого  типа, пассивное ожидание перемен  и помощи сверху, безынициативность  специалистов и рядовых работников, отсутствие инноваций, полная амортизация основных фондов, отсутствие полной переработки, устойчивых связей по сбыту продукции, принудительная вынужденная диверсификация производства.

         Такая ”стратегия ” свидетельствует о том, что данное предприятие  не смогло найти свою нишу в новом экономическом пространстве. Попытки приспособиться к новым условиям хозяйствования, лишённые созидательного начала, носили чаще всего спонтанный, беспорядочный характер и не способствовали успешной адаптации, что привело, по существу, к распаду коллектива, разрушению хозяйства. Иными словами, налицо деструктивная адаптация или, точнее, дезадаптация предприятия. В таком положении, находится примерно каждое пятое хозяйство.

         Социальная политика направлена в основном на оказание помощи работникам и пенсионерам в ведении личного хозяйства. Усилилась социальная напряжённость в коллективе, возникает множество конфликтов.

         Кадровая политика: численность работников сокращается. Заработная плата не выплачивается, а выдаются лишь небольшие авансы. До реорганизации хозяйства долгов по этой статье не было.

         Экономическое положение  хозяйства: продуктивность предприятия  снизилась, количество тракторов сократилось. Из-за того,  что технику взяли  по лизингу и не смогли за неё  рассчитаться, её описали за долги. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую в 2 с лишним раза.

         Разрушительная депривационная модель адаптации предприятия ставит работников на грань физического  выживания. Основным источником дохода является личное подсобное хозяйство, ведение которого резко увеличивает трудовую нагрузку. Семейные стратегии направлены в основном на выживание и лишь 6% пытаются улучшить своё материальное положение в частности за счёт не правовых действий. Следует отметить, что подавляющее большинство сельских респондентов полностью или частично оправдывают такое поведение, мотивируя это тем, что люди идут на правовые нарушения не от хорошей жизни. Примерно половина работников бедственное положение семей связывает с плохим экономическим положением предприятия.

         Решение проблем  обанкротившихся предприятий в ряде регионов страны связывают с разработкой и реализацией программ их санации.  Эти программы предусматривают сохранение производственного потенциала неплатежеспособных предприятий: земли, материальных и трудовых ресурсов путём создания в рамках действующего законодательства новых сельскохозяйственных организаций способных к саморазвитию в нынешних условиях, а также проверку эффективности типовых моделей реформирования. Суть предпринимаемых мер заключается в том, чтобы с помощью реорганизации хозяйства в новые организационно –  правовые формы и финансовой поддержки региональных властей предоставить этим предприятиям шанс выправить своё финансовое положение  и наладить производство.

Процесс реформирования неплатежеспособных сельскохозяйственных предприятий  в Новосибирской области нарастает. Уже в первый год после реформирования в ряде хозяйств наблюдалось улучшение производственной деятельности  и финансового состояния. Опыт  Новосибирской области показывает целесообразность и результативность разработки и реализации подобных программ.

         По аналогии выше изложенного я попробую сделать  анализ одного из предприятий нашего города.

         Когда-то тракторный завод был государственным предприятием, но в связи с большими переменами в стране, тракторный завод реорганизовали в ОАО ” Алттрак”. Так как наш трактор в основном был ориентирован на сельское хозяйство Средней Азии, продукция нашего предприятия временно оказалась невостребованной. В связи с эти произошли массовые сокращения на предприятии. Из-за отсутствия денежной массы прекратилась выдача заработной платы, задолженность на предприятии составляла несколько лет. Отсутствие инвестиций не позволило предприятию начать реконструкцию. Основной фонд почти не пополняется. Оборудование имеет износ от 80% до 120%. Произошла потеря высококвалифицированных кадров. Сейчас на предприятии половина специалистов и руководителей среднего звена – пенсионеры. Становой хребет производства – деды с ресурсом дальнейшей работы лишь в несколько лет. Основной конкурент предприятия – Волгоградский трактор грозит потеснить на рынке, в том числе и в Средней Азии. Хотя наш мощный Т-250, безусловно, лучший в своём классе.

         В настоящее время на предприятии работает не  24000, как было раньше, а только 4000. Приспособление предприятия к рыночным условиям требует как изменения выполняемых функций, так и внутренней организационный перестройки, прежде всего дополнения организационной структуры новыми звеньями, пересмотра всей системы распределение прав, полномочий и ответственности.   Важный элемент нашей экономической политики – сокращение затрат по всему фронту производства. Стали понемногу налаживаться связи со Средней Азией, подписали договор на поставку тракторов. Полностью погасили задолженность по заработной плате. В нынешних условиях наше предприятие – как стеклянный шар, установленный на острие иголки. Для удержания его в таком положении приходится прилагать огромные усилия: одновременно возвращать долги, увеличивать заработную плату, улучшать менеджмент.

         Та экономическая и социальная модель предприятия, которую мы реализуем, требует постоянного совершенствования, оперативной перестройки, замены тех или иных управленческих фрагментов. Поэтому, как только предприятие ”замедляет ход”, мы плавно меняем структуру.

         Стратегия развития предприятия предполагает глубокую реструктуризацию производства, широкую диверсификацию и создание основы для реализации крупных инновационных проектов с участием отечественных и иностранных партнёров. В настоящее время мы пытаемся наладить отношения с Австрийской фирмой.

         После реорганизации  экономическое положение практически  всех сельскохозяйственных предприятий  ухудшилось.

         Стартовый уровень  не всегда был решающим фактором успешной адаптации к новым условиям и  современного экономического положения предприятий.

         Несмотря на сходство внешних условий, сельскохозяйственные предприятия демонстрируют принципиально  различные модели экономических  стратегий и способов адаптации  к новой социально-экономической  реальности.

         Выбор и результативность адаптационных стратегий во многом детерминированы личностью руководителя предприятия. Во главе успешно функционирующих предприятий стоят нередко так называемые ” красные директора ”, которые на когнитивном уровне хотя и не принимают проводимый курс реформ, но на практике демонстрируют истинно рыночные модели экономического поведения. В противоположность им молодые руководители, принимая и одобряя курс реформ, но не имея практического опыта проявляют свою неспособность эффективно работать в рыночных условиях.

         Решающая роль лидеров осознаётся сельскими работниками, некоторые связывают ухудшение экономического положения своих предприятий с неумелым руководством и неправильными действиями начальства, другая половина респондентов объясняют свои беды ошибочным курсом реформ, непродуманной государственной политикой в отношении аграрного сектора, несовершенством налоговой системы.

         Перспективы своих  предприятий работники связывают  с изменением аграрной, налоговой  и финансово-кредитной политики государства, со сменой руководства своих предприятий.

         Превалирующими способами  выживания предприятий в сложных  социально-экономических условиях являются диверсификация производства, инновационная политика, развитие мелких перерабатывающих производств. Последнее  направление мотивируется стремлением ослабить монопольное давление перерабатывающих предприятий, получить наличные денежные средства, а также способствовать удовлетворению потребностей  рабочих.

         Большинство хозяйств не имеют отлаженных и надёжных каналов  сбыта продукции. Условия на продовольственном рынке нередко диктуют перекупщики, рекетеры, представители криминальных структур, процветает бартеризация хозяйственных связей.

         Высокий износ техники, отсутствие средств для закупки  минеральных удобрений, несоблюдение требований технологии и установленных стандартов качества продукции.

         Отсутствуют условия  для систематического повышения  квалификации работников и специалистов.

         Тяжёлое экономическое  положение предприятий приводит к свёртыванию социальных программ, жилищного строительства, что в свою очередь, увеличивает социальную напряженность и конфликтность в коллективах.  Наблюдаемые различия в хозяйственных стратегиях сельскохозяйственных предприятий оказывают существенное влияние на доминирующие стратегии семей. Основными способами выживания сельских семей в настоящих условиях являются ведение личного подсобного хозяйства, дополнительная оплачиваемая работа, а также не правовые действия. В экономически сильных хозяйствах большинство семей ориентировано на материальное процветание или сохранение имеющегося уровня жизни, а в экономически слабых – на выживание. 
 

           
 
 
 

         Заключение 

         Все описанные подходы  рассматривают адаптацию как  характеристику деятельности, стратегическими  целями которой являются либо развитие, либо выживание.

         Одной из форм приспособления предприятий к рыночным условиям явился беспрецедентный рост доли бартера в продажах промышленных предприятий.

          В российской промышленности  практикуется два вида бартера.

Во-первых, условный бартер,  во- вторых, чистый бартер.

         Таким образом, в результате широкого распространения бартерных операций к 1998 году около половины продукции российской промышленности оказалось выведенной из сферы денежно-кредитного регулирования. Что существенно снижало эффект мер по финансовой стабилизации и в тоже время ослабило воздействие на реальный сектор финансового кризиса 1998 года.

             Важное новшество в структуре  управления предприятием образование  специального подразделения по  маркетингу. Его задача- анализ рынка  путём изучения потребительских предпочтений. Именно это создаёт основу для принятия решений о том, какую продукцию следует производить, в каких количествах, какого уровня качества.

         Интересный путь адаптации в современных условиях переходной экономики – это растворение  и переплетение общественного и частного, а также размывание границ собственности через формирование сети перекрёстной (рекомбинированной) собственности.

         Исследование таких  новых организационных форм позволяет  сделать вывод о том,  что  нужно разграничивать рыночную координацию и рыночную ориентацию.

         Перекрёстная собственность  может спасти часть потенциально эффективных фирм путём распределения  по сети.

         Таким образом, жертвуя  эффективностью распределения ресурсов, можно сохранить активы предприятий, обладающих реальным потенциалом для успешной работы в переходных условиях.

      Весьма  высокая степень неопределённости в переходной экономике ведёт  к сокращению инвестиций, причём их стратегические цели искажаются (фирма  инвестирует, ожидая, что в условиях ” вялой” экономике другие фирмы инвестировать не станут).

      Повышая стимулы к инвестированию через  снижение риска, распределение риска  поможет выбраться из ситуации равновесия на низком уровне.

stud24.ru

Адаптация предприятий к рынку – Энциклопедия по экономике

Глава 22, АДАПТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ К РЫНКУ  [c.277]

Глава 22. Адаптация предприятий к рынку 317  [c.317]

Важнейшим остается вопрос о том, насколько процессы адаптации предприятий к рынку осуществляются в регулируемой форме и насколько — стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть мер по адаптации предприятий происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. Поданным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров.  [c.323]

В чем специфика организационного обучения при адаптации предприятия к рынку  [c.326]

Это организационно-техническое совершенствование представляет собой непрерывный процесс гибкой адаптации предприятия к непрерывно меняющимся условиям рынка, к нестабильным налогам и методам государственного регулирования. Для достижения устойчивой конкурентоспособности на рынке процесс совершенствования организации должен идти как процесс сближения существующей модели организации с ее идеальным проектом. Оптимальный проект организации должен соответствовать современным уровням технологии, техники и культуры (знаний) организации и управления предприятиями. В комплексе  [c.72]

Изучение опыта западных предприятий в области внутрихозяйственной отчетности не было для нас самоцелью. Наша цель состояла в том, чтобы наметить пути адаптации этого опыта к российским условиям. Бесспорно, использование опыта внутрифирменного управления, который прошел проверку временем и доказал свою эффективность на предприятиях экономически развитых стран, позволит ускорить и облегчить путь российских предприятий к рынку. А если учесть, что в методике и организации внутрихозяйственной отчетности фокусируются основополагающие принципы управленческого учета, то она может быть использована как система координат для решения проблем адаптации управленческого учета в целом.  [c.457]

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производителем и потребителем являются более надежным способом устра-  [c.277]

Идея инжиниринга бизнес-процессов при организации проведения необходимых изменений на предприятии для обеспечения повышения эффективности его деятельности успешно используется в рамках стратегического подхода к управлению в условиях постоянных изменений внешней среды и необходимости адаптации предприятия к этим изменениям. Механизм инжиниринга в наибольшей степени соответствует направленности управления предприятием на повышение его производительности и эффективности при удовлетворении конкретного спроса на рынке.  [c.308]

Реструктуризацию КО в наиболее общем виде можно определить как адаптацию предприятий к работе в условиях рынка, предопределяющую коренную трансформацию организационно-правовых форм, производственно-технологической структуры, системы менеджмента и взаимодействия с контрагентами и государством.  [c.77]

Маркетинг-менеджмент как функция предпринимательской деятельности выполняет роль регулятора причинно-следственных связей между спросом и предложением на основе непрерывного отслеживания поведения потребителей и механизма адаптации предприятия к постоянно меняющейся экономической конъюнктуре на рынке. Благодаря своему гносеологическому началу и коммуникативной направленности маркетинг-менеджмент опосредует мотивацию взаимодействия фирмы в конкурентной борьбе за максимизацию ее прибыли и одновременно обеспечивает максимизацию общественного продукта. В этой связи маркетинг-менеджмент может быть эффективным, если он ориентирован на потребителя- окружающую среду, на координацию стратегических и тактических мероприятий плана маркетинга.  [c.75]

Выход из сложившейся ситуации зависит от скорейшей адаптации предприятий к особенностям функционирования в условиях зарождающихся рыночных отношений, когда процессу производства продукции обязательно предшествуют изучение спроса и наличие рынков сбыта.  [c.490]

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений, – одно из важнейших направлений профам-мы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне крупного предприятия, положение которого в рыночных условиях хозяйствования меняется коренным образом. Попытки предприятий приспособиться к изменившимся условиям, основываясь на старых принципах организации и управления, вызвали общее падение производства, ухудшение их социально – экономического положения и поставили проблему нахождения адекватных путей дальнейшего развития, проблему экономической адаптации предприятий. Это выражается в необходимости нахождения предприятиями новых принципов, основ, методов организации своей деятельности, которые позволят провести необходимые изменения в ориентации своих действий на рынок, а не на госзаказ, как было раньше.  [c.155]

Снижение инвестиционной активности в период 1992-1997 г.г. является характерной чертой перехода от планово-распределительных к рыночным отношениям. Это явление наблюдалось практически во всех восточноевропейских странах, проводивших рыночные преобразования. Обусловлено это многими причинами, в том числе и медленной адаптацией руководящего звена предприятий к условиям рынка. Получив практически полную самостоятельность, они неохотно  [c.179]

Критерий 4.5. Приведение размеров уставного капитала предприятия в соответствие с рыночной стоимостью его активов определяет уровень платежеспособности предприятия и дает дополнительные гарантии исполнения им своих обязательств и соответственно свидетельствует о его адаптации к рынку.  [c.197]

Сам же философский аспект маркетинга применительно к предприятию состоит в удовлетворении запросов покупателя путем адаптации продукции к изменяющимся требованиям рынка и приоритете долгосрочного мышления по отношению к краткосрочному. В основе его реализации лежит концепция маркетинга (табл. 27.1).  [c.585]

Рассмотрим, как российские предприятия отвечают на стратегические императивы адаптации к рынку в терминах конкретных маркетинговых и организационных стратегий.  [c.318]

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.  [c.5]

Рассмотрены причины стремления компаний на международные рынки, факторы макро- и микросреды, влияющие на выбор зарубежного рынка, стратегии выхода на международные рынки (косвенный или прямой экспорт, лицензирование, создание совместных предприятий, прямое инвестирование в строительство новых производственных мощностей или в приобретение существующих), факторы, влияющие на выбор этих стратегий, стандартизация и адаптация продуктов к международным требованиям и разработка специальных маркетинговых мероприятий для продвижения продуктов на иностранные рынки.  [c.206]

Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. Фирмы начинают заниматься глобальным маркетингом с целью  [c.147]

Принцип рассредоточения прибылей обеспечивает, в целом, лучшую адаптацию финансовой политики предприятия к условиям конкретных рынков. В этом случае корпорация (предприятие) не устанавливает единых правил по переводу прибылей для всех дочерних компаний и не требует перевода всех прибылей. Дочерним компаниям предоставляется относительная самостоятельность в использовании прибылей для достижения их целей. Использование конкретного механизма реализации распределения прибылей связано с определением (установлением) соответствующего уровня децентрализации управления предприятием (корпорацией).  [c.336]

В связи с переходом отечественной экономики к рынку изучение и внедрение накопленного опыта эффективного управления предприятием, и прежде всего практического опыта применения экономического механизма менеджмента в ведущих фирмах рыночных стран, является необходимым условием адаптации отечественных предприятий к новым условиях хозяйствования.  [c.410]

В Республике Беларусь реформирование предприятий и определяемая этим процессом адаптация их деятельности к изменившимся условиям функционирования пересекается с регулярной процедурой адаптации к изменениям внешней среды (вызванными рынком и другими факторами), связанной с необходимостью выживания и достижения успеха предприятием в условиях рыночной экономики. Реформирование и адаптация предприятий одновременно сопровождается процессами реабилитации и реструктуризации неудовлетворительно (недостаточно эффективно) работающих из них в сложившихся новых условиях хозяйствования. В силу этого представляется полезным привести уточнение основных понятий (реформирование, адаптация, реабилитация и реструктуризация), применяемых в мировой практике проведения подобных мероприятий для обеспечения успешного функционирования предприятий и создания эффективной экономики в целом. Эти процессы целесообразно ранжировать в следующей последовательности  [c.476]

В этот период маркетинг стали рассматривать с позиций системного анализа на основе общей теории управления. Маркетинг постепенно становится одним из главных элементов корпоративного стратегического управления, который, пронизывая всю деятельность фирмы, направлен на ее адаптацию к внешней экономической и политической средам. Маркетинговая деятельность превращается из односторонней связи предприятия с рынками сбыта в замкнутый цикл, в диалог фирмы с покупателем.  [c.13]

Товарная политика включает определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики производимых предприятием товаров, для чего приводятся следующие данные ассортиментная гамма выпускаемой продукции степень новизны товара фаза жизненного цикла товара на данном рынке наличие аналогов или заменителей товара на данном сегменте рынка степень его соответствия требованиям конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка качество товара требования региона и сбытовой сети к упаковке технологическая сложность уровень требований по послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного сегмента рынка наличие инфраструктуры для осуществления поставок патентная и юридическая защита и чистота товара соответствие нового производства сложившейся организационной структуре фирмы размер расходов на создание нового товара рентабельность производства и продаж товара на данном сегменте рынка сроки окупаемости инвес-  [c.224]

Стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию. Его цель – обеспечить выживание и развитие предприятия в условиях меняющегося внешнего окружения, адаптацию к рынку, использование возможностей и предотвращение угроз, возникающих вне предприятия  [c.101]

Создание дочерних фирм за рубежом нельзя считать новым направлением деятельности отечественных предприятий. В 70-60-е годы существовала целая сеть зарубежных дочерних фирм, контрольный пакет акций которых принадлежал государству в лице его министерств и ведомств. Такие фирмы функционировали в США, Италии, Канаде, Испании, Швеции, Швейцарии, Нидерландах и некоторых других странах. Созданные в этот период дочерние фирмы машинно-технического профиля специализировались на доукомплектации и оснащении экспортируемых изделий с целью адаптации их к требованиям мирового рынка. Фирмы, торгующие сырьем, выступали на рынке в основном в качестве комиссионеров и брокеров по продаже сырья и материалов. При проведении крупных инвестиционных проектов в ряде случаев создавались специализированные закупочные компании.  [c.306]

Основная задача стратегического рыночного планирования — адаптация компании к изменениям внешних условий. Успеха добиваются те из них, кто более эффективно в сравнении с конкурентами удовлетворяет потребности потребителей. Проблема состоит в том, что требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся обойти притормозивших на ближайшем повороте . В случае зевка серьезные проблемы испытывают самые, казалось бы, устойчивые предприятия. Сохранить достигнутые позиции позволяют стратегии закрепления на завоеванном плацдарме , продвижения на новые рынки и разработки новых видов продукции.  [c.130]

СРЕДА МАРКЕТИНГА – эта сфера, в которой функционируют предприятия и осуществляют свою маркетинговую деятельность, испытывая влияние различных сил, факторов и тенденций, влияющих на его способность удовлетворять потребности потребителей и определяющих конечный финансовый результат этой деятельности. Окружающую С.м. можно разделить на пять частей микросреда маркетинга (образуется из сил и факторов, которые создает само предприятие, а также возникающих независимо от него, но находящихся под его контролем) макросреда (складывается из сил и факторов глобального характера, действующих в масштабе всего рынка, а следовательно и на данное предприятие, и на его микросреду) обратные связи (это информационные каналы сбора, хранения, обработки сведений об окружающей маркетинговой среде с целью принятия решений, направленных на адаптацию предприятия в постоянно меняющихся условиях) адаптация (это изменение маркетинговой стратегии предприятия посредством управления факторами микросреды и в результате анализа факторов макросреды с целью приспособления к постоянно меняющимся условиям и оптимизации финансового  [c.226]

Эффективность функционирования предприятия в значительной мере определяется эффективностью бизнесов-процессов и менеджмента компании в целом. Одно из важнейших мест в повышении эффективности работы фирмы занимают методы реструктуризации и реинжиниринга. Использование метода реструктуризации определяется необходимостью ориентации фирмы на запросы рынка и адаптации ее к максимальному удовлетворению этих  [c.6]

Поскольку бизнес-план является документом внутрифирменного планирования, при его разработке на предприятии возникает вопрос в какой мере можно использовать накопленный опыт составления применявшихся ранее на практике тех-промфинпланов Нам представляется, что такая преемственность возможна. В экономических условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен быть планом производственной, хозяйственной и финансовой деятельности, своеобразной трансформацией годового техпромфинплана, его адаптацией к рыночным условиям. Ошибочно противопоставление бизнес-плана техпромфинплану как совершенно разных документов. Конечно, по целям они отличаются, но полное отрицание взаимосвязи методических вопросов, их разработки отрицает и преемственность в необходимости планирования. Игнорируется при этом богатейший опыт работников плановых служб предприятий. Это недопустимо для переходного к рынку периода, когда у работников предприятий частично еще сохраняются традиционные для плановой экономики навыки планирования, а новые методы еще достаточно хорошо не известны.  [c.253]

Адаптация российских предприятий к рыночным условиям в первые годы экономической либерализации протекала нелегко. Одной из причин было отсутствие традиции и навыков сбора и использования информации о ценах и спросе, что существенно снижало ценовую конкуренцию. Роль государственных регулирующих органов в сборе и распространении информации на начальном этапе либерализации была чрезвычайно велика. Продуманная целенаправленная политика в области информации позволяла резко и быстро повысить эффективность конкуренции на товарных рынках. Примером может служить организованная Министерством сельского хозяйства России система информирования продавцов молока – сельскохозяйственных предприятий – в Калужской области.  [c.101]

На первичных рынках фирмы, естественно, имеют самые сложные обязательства. Что касается производственных функций, то превалирует экспорт из Норвегии, но предложения отличаются высокой степенью адаптации к рынкам, а большую часть продукции составляют услуги. На некоторых первичных рынках к экспорту добавляется продукция местного производства. Большинство новых производственных предприятий приобретено, а не построено заново, и они на 100% находятся в собственности Норвегии. Некоторые предприятия осуществляют горизонтальные операции, расширяя производственные мощности, оставаясь на том же уровне производства. Но последние приобретения часто представляют собой вертикальную прогрессивную интеграцию к более усовершенствованным ступеням переработки. Типичным примером является экспортер сырого алюминия, покупающий предприятие у ЕЭС для производства алюминиевых полуфабрикатов или конечной продукции, как например, строительных материалов и автоматизированного оборудования.  [c.122]

Прежде чем приступить к коммерческой сделке, необходимо выполнить маркетинговый анализ рынка. В общем виде маркетинг представляет собой систему организации и управления всеми сторонами хозяйственной деятельности коммерческого предприятия, фирмы. Маркетинг рассчитан на комплексный подход в управлении деятельностью торгового предприятия. Посредством маркетинга осуществляются все виды жизненного цикла торгового предприятия исследование рынка продвижение товаров по каналам обращения до конечного потребителя финансовое обеспечение и получение прибыли. При этом к торговому предприятию предъявляются два взаимосвязанных требования максимально возможная адаптация к изменяющемуся поведению потребителей и выживаемость в условиях конкуренции.  [c.48]

В условиях рыночной экономики выживаемость предприятий, завоевание ими конкурентных преимуществ возможны лишь при условии их обязательной непрерывной организационно-технической перестройки с целью приближения реально существующего производства к его оптимальному проекту, соответствующему до-стйгнутым уровням знаний, техники, технологии, организации и управления производством. Эта организационно-техническая перестройка представляет собой непрерывный процесс гибкой адаптации предприятия к непрерывно меняющимся условиям рынка, к нестабильным налогам и методам государственного регулирования. Для достижения устойчивой конкурентоспособности на рынке  [c.141]

В сущности, все эти вопросы так или иначе связаны с определением возможных рисков при осуществлении вашего бизнеса и проверкой готовности предприятия или фирмы преодолеть их. Но риски — это одна сторона медали. Анализ факторов макроэкономического плана позволяет также выявить новые возможности для развития, перепрофилирования или диверсификации вашего бизнеса. В любом слу- дае речь идет о лучшей адаптации предприятия к сложившимся или складывающимся условиям ведения бизнеса в том или ином регионе. Для более точного диагноза предстоит оценить более конкретныепараметры микроэкономической среды предприятия, определить тот круг задач, которые перед ним стоят. Здесь предстоит получить ответы на вопросы (по группам параметров) типа а) рынки  [c.463]

Широко применяется также так называемая тактика проникающего ценообразования (penetration), смысл которой состоит в том, чтобы генерировать первоначальный спрос путем установления низкой цены на вновь вводимый на рынок продукт. В последующем, когда товар будет признан на рынке, цена будет повышаться. Здесь надо иметь в виду, что применение этой тактики эффективно в случаях, когда адаптация потребителей к продукту происходит в относительно короткий период времени и когда отработаны каналы распределения. В противном случае это может привести к большим потерям. В конечном итоге уровень устанавливаемой цены по здравому смыслу должен находиться где-то в промежутке между низкой ценой (издержки производства), не приносящей прибыли, и теоретически высокой ценой, определяемой спросом (рыночная цена) без учета задач предприятия (рис. 19).  [c.122]

Что касается вторичных рынков, то, как правило, на них экспортер действует менее агрессивно и не столь усложненно. Производство расположено в основном на родине, и предложения отличаются невысокой адаптацией к рынкам, в них меньше услуг непроизводственного характера. Интересным развитием событий является то, что производственные предприятия на первичных рынках становятся поставщиками для соседних вторичных рынков. Завод в Западной Германии может, например, охватить своей продукцией всю северо-западную часть континента, в то время как романоязычная часть Европы будет снабжаться из Франции. Для экспортера уменьшаются трудности со сбытом продукции и с приспособлением упаковки к различным климатическим и языковым условиям, к привычкам пользователей.  [c.123]

economy-ru.info

Проблемы адаптации российской экономики и её предприятий к условиям ВТО

По их мнению, лишившись и без того слабой защиты от иностранных конкурентов, отечественные товаропроизводители могут потерять основной рынок сбыта. Что неминуемо повлечет негативные последствия для торговли, сферы услуг и кредитных организаций. Сильно пострадает аграрный сектор.

Открытие в таких условиях российского рынка для «свободной торговли» резко повысит его уязвимость перед глобальным кризисом», — считает директор ИГСО Борис Кагарлицкий. По его словам, правила ВТО лишат отечественные предприятия крайне необходимой защиты, что обернется массой банкротств, резким ростом безработицы и усилением инфляции.

«Приток в Россию не находящих сбыта товаров облегчит положение иностранных корпораций. Но для ослабленной кризисом отечественной экономики это станет мощным ударом с массой тяжелейших последствий», — отмечает руководитель Центра экономических исследований ИГСО Василий Колташов. Внутренний рынок страны сейчас нуждается в максимальном закрытии от внешней конкуренции и поддержании потребительской активности населения. Для того чтобы снизить давление глобального кризиса на Россию, доля реализуемых в стране товаров отечественного производства должна возрастать, а не снижаться.

По мнению экспертов, вступление России в ВТО выгодно российским сырьевым корпорациям, ориентированным на экспорт. Прежде всего, в нем заинтересованы компании нефтегазового сектора экономики. Ради сохранения высоких прибылей в условиях падения мировых цен на нефть, они готовы пожертвовать внутренним рынком страны, оставив его без протекционистской защиты при возрастающей потребности в ней. За все выигрыши для сырьевых монополий от присоединения России к ВТО придется дорого расплачиваться населению и отечественным предприятиям.

Заключение

При вступлении в ВТО для России будет ощутима даже не столько либерализация рынков товаров и услуг, снятие барьеров для иностранного капитала, сколько изменение существующих государственных институтов и сложившихся экономических отношений между хозяйствующими субъектами РФ и иностранных государств. Россия столкнется с необходимостью работать и жить в новом экономическом пространстве, построенном по западному принципу. Проблема заключается в том, насколько рационально мы сможем адаптировать свое мышление, а, следовательно, свою деятельность, к условиям ВТО.

После принятия российской стороной требований этой организации, у партнеров и конкурентов из-за рубежа окажется в два раза больше механизмов влияния на отечественный экспорт и внутренний рынок. Однако если наши экспортеры уже имели возможность столкнуться с такими явлениями как антидемпинговые и компенсационные пошлины и т.д., то производители, чья продукция ориентирована на внутренний рынок, слабо представляют угрозы и возможности вступления РФ в ВТО.

Кроме того, после вступления в ВТО государственные рычаги регулирования будут значительно упразднены. Сокращение существенного набора инструментов регулирования в равной степени затронет как внешнеэкономическую, так и внутреннюю экономическую политику.

В связи с мировым экономическим кризисом складываются дополнительные условия, влияющие на вступление России в ВТО, но неизменным остается желание присоединиться на стандартных условиях. По моему мнению, сейчас для российской экономики приоритетнее задуматься над решениями необходимыми для выхода из кризиса, чем над условиями и возможностью вступления в ВТО.

Список литературы

1. Бабин Э.П., Исаченко Т.М. Внешнеэкономическая политика: Учебное пособие , 2-е изд., изм. и доп. М.,2006.

2. Бендиков М.А. Некоторые проблемы адаптации российских предприятий к условиям ВТО// Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №1.

3. Васильев И. Россия и Всемирная торговая организация: проблемы и перспективы присоединения. М., 2002.

4. Гильдеминова И.А. О некоторых возможностях адаптации российских предприятий к условиям ВТО, МГУ. М., 2002.

5. Любимов Л.Л., Раннева Н.А. Основы экономических знаний. М., 2004.

6. Оболенский В. Россия и ВТО: возможности повышения конкурентоспособности отечественной продукции / В. Оболенский. // Мировая экономика и международные отношения. 2002. №5.

7. Овчарова Л.Н., Рыбалкин В.Е., Зубаревич Н.В. Вступление России в ВТО: мнимые и реальные социальные последствия / Независимый институт социальной политики – М., Издательство «Поматур» 2004.

8. Последствия присоединения России к ВТО для отечественной промышленности: обоснование методики оценки // Российский экономический журнал.2002. №1.

9. Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации www.economy.gov.ru

10. Рабочая группа Российского союза промышленников и предпринимателей по присоединению России в ВТО www.rgwto.com

11. Всемирная торговая организация www.wto.org

12. Институт экономики переходного периода www.iet.ru

13. Центр развития международной торговли www.daf-trade.com

14. Росбизнесконсалтинг, «А.Кудрин: России грозит банковский кризис», http://top.rbc.ru/news/policy/2007/05/18/18134247_pv.shtml

mirznanii.com